士气高昂的文化氛围能够保持团队的持续力和生产力，赢得市场竞争。
有创始人曾经说过，今天的创业不仅要研究商业史，也要研究战争史——今天中国的创业，很多情况下没有先例，在激烈的竞争中到底谁会赢？怎么能最快最有效组织资源？怎么快速奔跑去赢得市场？
在商业战场上没有类似的案例，但人类战场上有。商业战争也就是这一两百年间的事情，但两三千年来，人类打过无数场仗。人类极致的竞争手段就是战争，商业博弈的激烈程度、复杂程度、残酷程度远不及战争，所以从战争总结出来的经验方法论更底层。
现代商业中，很多理念和方法都是借鉴自军事领域。比如华为的“让听到炮声的人呼唤炮火”，就是学习自美军。有数据统计，世界500强企业中有近三分之一的企业都引入了军队的管理思想。美国西点军校自二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁——全美任何一所商学院都没有培养出如此众多的管理精英。
彼得·德鲁克说，所有机构发展和培养出来的领导者加起来的总和都不及军队，军队培养领导者的成功率望尘莫及。
美国陆军是世界上最为复杂，却运作良好的组织之一。它的成功源于强大的领导力和不同寻常的领导力提升方法——美国陆军每天都要做两件事：训练士兵，并促使他们成长为领导者。这种领导者原则与实践使得美国陆军成为世界上最强大的地面作战团队。他们追求的唯一目标就是——“胜利，除此无他”。相应的，企业也是一样。单向的命令和利益驱动可以解决一时的问题，更为长远的是团队的胜利和长久的价值驱动。
我们梳理了由美国陆军、美国领导交流协会编写的《美国陆军领导力手册》，从领导如何完善自身、如何领导团队、如何引领组织的发展这三个角度，拆解了美国军队组织的管理方法，希望给你带来一些启发。以下，Enjoy：
1
命令和吩咐不会带来团队的忠诚
但领导力却可以
很多人认为，军队组织管理的模式是“命令——控制”型，军人完全服从上级的命令和控制，但事实却并不是这样。
美国福路陆公司（Fluor Corporation）的首席执行官菲利普·J·卡洛尔说，美国陆军教会了他怎样不以压制手段去激励队员和维持纪律。
虽然在军队中，上级拥有绝对的权力，但使用强权发布指令的方式无益于长远角度的对团队的整合能力的提升。命令和吩咐并不会带来团队的忠诚，但领导力却可以。
▌领导者的Be, Know 和 Do
美国陆军将领导力浓缩成三个方面：Be（成为什么角色）、Know（了解什么）和Do（如何行动）。
Be：对于领导来说，成为什么样的人非常重要，领导的特质决定了人们是否自愿去追随他。那么，人们想要什么样的领导？答案是：诚实、胜任其职、远见卓识和鼓舞人心。
Know：无论在什么样的组织中，人们都希望能够跟随那些知道自己要做什么的领导。领导者不是无所不知的，但他们要具备四个能力：人际交往技能、概念技能、技术能力和战略战术技能。好的领导会将学习当作习惯，不断丰富自己的知识和技能。
Do：在各级组织中，领导都要用自己的行为来影响团队，来实现领导力。成功的领导者的三个关键的行动：统一目标聚集团队、运用实际行动达成预期目标、推动组织的改善和进步。美国陆军将其总结为：影响、执行和改进。
▌为什么价值观是关键
领导力并非始于以他人为中心，而是以自己为出发点。美国陆军把领导看作是一个完整的立体的人，而不单单是一个职位，或者大型机械上的一个零件。在领导其他人之前，领导有责任先完善自我，成为他们希望别人做到的模范，才能收获忠诚。
缺乏价值观支撑的领导很难成为真正的领导，他们或许拥有领导的头衔，但最终往往走向毁灭。没有一套能收获成功的普世价值观，但价值观必须是真诚的，忠于自己和组织的。
▌各个层级的领导力
在成为领导之前，要先学会做跟班。做跟班不意味着一味地服从命令，而是要积极执行任务，克服各种问题和困难，直到实现最终的目标。
美国陆军认为，在一个组织中，没有人是唯一的领导者，每个人都可以是领导者，同时也是跟班。无论层级，只要在完成一件涉及到他人的任务的人就是领导者，任何激励和影响到他人的人都是领导者。
一个好下属的职责包括支持组织的领导，而一个好领导的职责包括确保整个团队支持更大的组织。好的领导要对自己的上级和下级都忠诚。
▌从内部发展领导
领导力是关于怎样才能成为领导的问题，而不是如何做领导。在美国陆军，领导的培养和发展被赋予极大地优先地位。
大多数公司都倾向于从外部雇佣所需要的领导人才，而不是从内部发展。但对于军队来说，由于错误而带来的惩罚是现时现报的，创业公司同样如此。等待领导自然发展是很困难的，所以
要从内部培养和发展领导，保证领导的后备力量。 2
领导的艺术中
人是核心
在今天这个时间紧迫、高度专业化、高度技术化和各种需求相互冲突的世界里，人们很容易把组织中的人当作是工具。
美国陆军希望，领导可以把团队里的人当作完整的人，不管等级高低，领导者领导的是人，将领导者作为一个全方位的立体的人来培养，强调价值观为领导力的基础。
领导力要求领导能够巧妙地将一个团队组织在一起，向着共同的目标前进，并且运用技能使团队在实现目标的过程中达到效率最大化。
▌人是核心
人力资本是公司无形资产中非常重要的部分，优秀的领导拥有能够保证组织中的成员都能够充分发挥其潜力的人际交往技能。如何创造鼓励最佳表现的环境和文化？美国陆军有以下建议：
关注人，而不是组织图表：一个团队中最终是靠每个成员来实现的目标，技能只是个体的一部分。
照顾好你的手下：超越契约关系，创造一种归属感。
不遗余力地传达愿景目标：当组织中的每个人都能看见愿景目标的时候，整个团队的凝聚力会空前强大。
对所有雇员进行指导和建议：组织中的每个人都有未开发的潜力，领导不应只专注于事实和分析，还要注重情感方面的联系。
创造一个激励士气的氛围和文化： 士气高昂的文化氛围能够保持团队的持续力和生产力，赢得市场竞争。
▌深入前线领导
深入前线不仅对军队来讲至关重要，对于企业来说也同样重要。不要高高在上发号施令，和一线的同事面对面锻炼领导力比通过规章制度、奖励等间接的锻炼难得多。
深入前线的领导者能够获得第一线的关键信息，更明确地领导组织的方向，同时给团队成员树立模范榜样，鼓舞团队的士气。
▌团队合作
领导者不是唱独角戏，而是一个团队的共同努力。领导者的目的不是让团队里的每个人变得一样，而是让不一样的每个人能充分发挥自己的价值，凝聚成一个互补的团队。
团队认同不会凭空产生，领导也不能强迫团队产生认同，只有团队的成员之间相互尊重，和领导相互信任，才会产生团队认同。
美国陆军认为，有效团队合作的必要条件包括：信任、沟通、忠诚、无私奉献、尊重、纪律性。
3
面对变化
领导者如何引领组织发展和变革
所有组织都面临新技术、劳动力流动、新的竞争和机遇以及许多其他因素的变革。
领导者可以因变而动，当变革大潮这样或那样地触及到组织时采取措施以保持平衡——又或者，他们可以前瞻性地引导变革，投身到新潮流和新发展中去并加以利用。
美国陆军从70年代开始只招募志愿兵，开始新的训练计划，处理了一系列的内部问题，引进了新的军备器械。最终在“沙漠风暴”行动中，美国陆军和15年前相比判若两人。
这些变革是不会自发出现的，组织的变革发展需要领导的设计和指导。在不断变化的环境中，战略领导需要深思熟虑应对变化，应对方法应该是前瞻式的，而不是反应式的。不仅战略层级的领导者，各个层级的领导者都要采取行动面对变化。
▌引导组织的八个步骤
引导组织积极变革要经过八个发展步骤：
①表明改革不仅是有好处的，而且是必须的，显示出居安思危的紧迫感；
②形成指导团体，从观念到执行自始至终贯彻；
③形成未来的蓝图，达成战略目标；
④通过组织或者制度向下传达前景蓝图；
⑥为近期目标制定计划，以验证未来前景安排可信度；
⑦巩固胜利成果，深刻变革；
⑧维持并强化，将成果深入到组织文化中。
▌以过去为荣
美国陆军在开创未来的同时，也在铭记历史。以历史为荣，是领导者让组织明白，变革不是对历史的否定，而是建立在历史的基础之上的，对组织的完善和发展。这样会更让团队能够接受新的方式和战略。
彼得·德鲁克将变革称为“有计划的抛弃”，如何抛弃过去的传统是非常重要的。诋毁过去并不能给团队带来力量，以过去为荣能够树立更长远的对未来的责任感。
▌建立和领导学习型组织
事后评估法（After Action Review, AAR）是美国陆军发展形成的一项学习工具，是对事件的专业探讨，以绩效标准为核心，允许参加评估者自行说明发生了什么，为什么会发生以及如何扬长避短。
陆军的事后评估法强调四个原则：
①只要一个人能帮助提出改正缺点或保持优势的见解，就可以参与；
②各级层之间相互学习；
③事后评估不是批斗会；
④不把成功和失败分门别类，总有劣势和优势共存。
优秀的领导者能够利用事后评估促进组织成为学习型组织，因为各层级的人总会在评估当中相互学习。优秀的领导者既是领导，也是导师。
不要把事后评估看作是简单的技术手段，而是看做一种组织的文化氛围。事后评估法的流程包括：介绍、目标及意图的回顾检查、近期事件讨论、关键事件分析和追踪。
最有效的领导者有着通用的语言，不论是在军队，还是在企业，领导的原则和价值观都是普遍适用的。
人们需要的不是一个告诉自己做什么的领导，而是能够积极融入和朝着共同目标奋斗的团队。
一个优秀的领导，应该能发挥自己的影响，激发成员的潜力，共享团队的价值观，带领组织实现更远大的目标。要记住，命令和指挥不能播下忠诚的种子，但领导力可以。
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