李兆廷用四句話，十六個字：“分灶吃飯，嚴格考核，整合機遇，尋求突破”拉開了東旭管理體制改革的大幕。
“我們需要的是戰場上能為同志擋子彈的戰友，而不是進了北京城就不會騎馬打仗的八旗兵！”在剛剛召開的東旭集團2019年度工作會議上，集團董事長李兆廷用形象的比喻形容出東旭幹部員工“同志+戰友”的親密關係，鼓勵大家並肩作戰、銳意進取。
國企出身的李兆廷，憑藉深厚的家國情懷和紅色信仰，在習總書記“傳承紅色基因”思想指導下，在他一手創立的東旭集團打造出一套融匯愛國精神與軍事化管理的獨特管理哲學，從而將人治與法治發揮到了極致。
東旭集團董事長李兆廷
作為中國實業界中堅力量，已有二十多年深厚積澱的東旭集團，在每一個嶄新的成長階段都會以主動的管理變革推動企業實現新一輪增長。2018年，東旭集團在內外經濟環境變化中迎難而上，以兩項科技創新成果分別獲得國家科學技術進步獎一等獎和二等獎，並先後躋身“2018中國企業500強”和“2018年電子信息百強”，蟬聯“中國民營企業500強”。同時，集團還打贏兩場針對國際巨頭專利訴訟的“反擊戰”，以知識產權為武器，保障了關鍵核心技術的發展。
作為企業管理創新的總設計師，李兆廷多年來堅守“實業報國”精神，踐行“紅色管理”理念，帶領東旭幹部員工共同創富，將東旭打造成為業務涵蓋光電顯示材料、高端裝備製造、新能源汽車、石墨烯產業化應用、新能源與環保以及產業園區的高科技實業集團，並擁有東旭光電、東旭藍天和嘉麟傑三家上市公司。
東旭集團總部
秉承“紅色管理”之道，東旭不但成就了價值千億的資產規模，實現了二十多年的穩健成長，更構建了獨特的人才培養和管理體系，為企業未來發展打下堅實基礎。
身為老黨員的李兆廷喜歡看紅色經典電影，每次看完和高管團隊一再強調的核心就是“戰友”。在他看來，東旭人之間就是“同志+戰友”的關係。他在年度工作會議上就指出：“同志+戰友是我們之間最高境界的相互認可，我們就是要用生命來保護我們的戰友和事業。”
李兆廷認為，中國在共產黨領導下治黨、治軍、治國的管理智慧，以及各級政府和各大國有企業發展中總結提煉的成功經驗，為廣大民營企業家提供了極其豐富而深厚的精神營養。“紅色管理”之道以其特有的一套管理哲學、方法和藝術，有助於企業家解決各種管理難題，有助於發展中國本土的管理思想並使之走向世界。
改革開放以來，中國在黨和政府的領導下，在社會經濟領域取得了巨大的發展成就。而在發展中體現的一種最主要、最偉大的精神力量，就是在困難和危機面前忠於組織、忠於戰友，敢於挺身而出、敢於承擔重擔的“戰友”精神。尤其在2018年以來，為應對國內外經濟形勢出現的新變化、新問題，從政府到社會對實體企業和高科技企業的力挺，更突顯了這一精神的力量。
這種精神也被李兆廷應用在企業管理上，他希望將此熔鑄到東旭的管理文化之中。在東旭集團2019年度工作會議上，李兆廷強調，正是憑藉這種“戰友”精神，東旭人沒有被2018年的艱苦環境難倒，反而激發了鬥志、鍛鍊了隊伍，指明瞭方向。“對東旭事業忠誠，始終把個人命運和東旭的命運緊緊聯繫在一起的就是我們的戰友，戰友是要能為戰友擋子彈的！”
因此，東旭每年會從整個集團千萬個工作崗位中評選出成績優異、具有團隊精神的優秀員工，為全體幹部員工樹立“戰友”榜樣。
在年度工作會議上，李兆廷用四句話，十六個字：“分灶吃飯，嚴格考核，整合機遇，尋求突破”拉開了東旭管理體制改革的大幕。而這十六個字直指所有“大企業病”的根源——低效、養懶人的大鍋飯體制。
李兆廷認為，一個組織的活力，主要靠內生的正能量支撐，這種正能量可以激發組織為適應市場環境而主動變革調整，從而產生效率。而當組織成長到一定規模時，外在的挑戰反而是次要的，內部調整轉而成為最大威脅。管理學研究表明，人類任何組織規模的壯大，都是以犧牲效率為代價的——“大鍋飯”往往成為很多企業做大後難以擺脫的痼疾。而這一痼疾會使企業在“溫水煮青蛙”中逐漸失去對外在環境的適應能力。
因此，李兆廷這次是要趁企業處於全面上升期時動“大手術”，及時啟動“分灶吃飯”，並強化各部門的效益考核，以效益定部門去留，從而在企業內部建立起“適者生存”、“強者生存”的調整機制，最終實現企業內外的平衡。
作為東旭的創始人，李兆廷總喜歡向幹部員工回顧自己二十年前如何從河北石家莊一家國企負責人的崗位上毅然下海創辦東旭的故事。待這家小型高科技企業一步步從光電顯示產業發展壯大之後，李兆廷在2008年帶著二十人“進京趕考”，一個司機、一個秘書、一個出納再加十幾個工程師，從而讓東旭在北京站穩腳跟。
十年後的今天，東旭已逐步構建起輻射全國的多元戰略佈局——擁有5代到8.5代玻璃基板生產線20餘條，成為銷量中國第一，世界第四的光電顯示產業龍頭，並向石墨烯產業應用、新能源與環保、汽車製造以及人工智能等領域拓展，實現了多次轉型攻關。不但讓老百姓能看上兩三千元一臺的液晶電視，也證明了中國人可以做成全世界最高端、最精密、最有挑戰性的產業。
東旭玻璃基板產線
因此，李兆廷無法容忍自己一手創建並紮根北京的企業，養出只憑花拳繡腿混大鍋飯的“八旗兵”，掀起了大刀闊斧的管理體制改革。
李兆廷總愛向幹部員工講述，自己當國企負責人時是如何鍛造“領軍打仗”能力的。當時要想保障生產正常進行，在人力、工藝、設備、材料各個環節缺一不可。因此，每天需要非常系統、嚴格、高速的思考，對管理人員的大腦是超常挑戰。“但我當時創造很多奇蹟，把產量從一年三十臺一下提高到兩百臺，這是對掌控全局的系統性工作能力的鍛鍊，是一生最大的鍛鍊，”他說。
因此，在東旭為2019年的新一輪全面增長蓄勢待發之際，李兆廷為集團人才管理體制改革點出了重點：“東旭要的是能領軍打仗的人！”
事實上，優秀的組織和人才一向是東旭集團成功的關鍵。其中，在人才管理體制方面，李兆廷要求全面向黨的幹部培養選拔機制和人民軍隊的軍官培養機制學習，要在核心崗位啟用一批具有系統的組織能力、目標管理能力和團隊建設能力的領導幹部。
例如，黨的幹部培養選拔機制就十分注重幹部基礎、系統性能力的鍛鍊。據統計，在省（區）委書記人選的任職經歷中最重要的加分項分別為：地級市委書記任職經歷、多省工作經歷和大型企業任職經歷。這三項經歷無疑要求候選人具備掌控全局的工作能力。
人民軍隊也十分重視具備系統工作能力的人才。新兵入營後即開始新兵訓練，其中篩選出的部分骨幹和優秀士兵即被選送到師、團級教導隊進行士官培訓；而在擬任職務前，還要送到中級指揮學院和高級指揮學院培訓。
因此，李兆廷認識到，具備系統性能力，能領軍打仗的幹部是東旭集團急需的人才，而這支隊伍長期來看，應以內部培養為主流。於是，東旭集團以黨和人民軍隊為榜樣，從戰略層面對幹部的接替和儲備進行考量，構建了一套完備的操作體系。其中，成立於2012年的東旭大學被視為東旭內部人才培養的黃埔軍校，為集團培養“能領軍打仗的人”。
東旭大學的定位意在對職業化、專業力和領導力的培養。本著“人才增值與企業發展相得益彰”的原則，東旭大學規劃了驕陽計劃（中高層直管幹部）、朝陽計劃（中堅層管理幹部）、晨光計劃（儲備管理幹部）等五級人才培養機制，推進繼任者計劃，搭建起較為完備的內部人才梯次配置體系。
基於對“紅色管理”思想的傳承，李兆廷在東旭構建起一套獨具特色又行之有效的管理體系，鍛造了一支特別能吃苦、特別能戰鬥、特別能奉獻的人才隊伍，實現了對多個實業平臺的有效管控，為集團未來的基業長青打下了堅實基礎。
編輯|阿板 校對|堅果 視覺|牛小偉
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