現在有很多這樣的案例：決策者經營思維固守傳統、不思進取，導致了許多企業喪失了發展良機，甚至走向了窮途末路。不創新就難以生存，這是一個商業常識。美國著名管理學家、《基業常青》的作者吉姆·柯林斯一針見血地指出：決策歸根結底是一種創造性行為。
決策關鍵在於創新
決策是在不斷變化的內、外部環境條件下，為變革現狀和開創未來，樹立新目標和採用新方法與措施的活動。在尋找決策失敗的原因時，人們往往歸咎於信息不對稱、信息不準確以及決策本身的火候問題，而很少有人意識到，模仿、克隆、盲目跟進正是決策失誤的一個重要原因。
決策關鍵在於創新。在不斷變化的市場環境中，企業為增強自身競爭力以適應如此繁複的環境必須採取多種手段，每個創新性的決策是企業適應環境的武器，它使企業的基業常青成為了可能。
英特爾的決策基於“自己淘汰自己”的主張
英特爾的創始人摩爾從20世紀70年代起就構築了其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計，以技術創新滿足計算機制造商及軟硬件產品公司更新換代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創新，才能贏得高額利潤並將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。近些年，半導體市場經歷了翻天覆地的變化，由英特爾帶頭的計算機微處理器芯片速度一直在持續穩定的增長，這種觀念被後人尊稱為"摩爾定律"。
在技術上，英特爾永遠不滿足於現狀，它堅持的主張是"自己淘汰自己"。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代產品——奔騰，這是英特爾發佈的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MHZ、66MHZ，到後來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達十幾種之多。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當時的最新技術，後又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產品。1999年，英特爾已不再滿足於全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網絡市場，並推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創新才能使企業獲得永久的活力。
創新決策取決的三個條件
從市場角度看，如果你領先一步，連續不斷地開發新產品，競爭對手就會為了追趕你而疲於奔命，使競爭對手遭受挫折，你就能夠建立起自己在經營上的優勢，這就是創新決策的魅力所在。決策者能否創新取決於三個條件：
創新意向，是一種永不滿足現狀和不斷開拓進取的精神，形成決策創新的動因，喚起並引發創新努力。
合理的知識結構，是創造性思維的材料和源泉，是產生創意的基礎，決策者一般要建立起精深的專業理論造詣與廣博的知識面相結合的"T型"知識結構。
創造性思維能力，是一種不依常規，尋求變異，從多角度多層次進行發散式立體思維的能力。創新思維大致分為準備階段，嘗試探索階段，領悟階段，檢驗階段等。
摩爾定律已經內化到英特爾公司的人力管理中，英特爾主張在行動上提倡"敢於冒險"。敢於冒險並不意味著盲目地實踐新想法。英特爾強調，員工個人一旦產生新的想法——可預見性冒險——就必須先了解新想法產生的環境、要達到的新的目標，以及可預見的挑戰，對冒險做好細緻的分析和充分的準備。然後，與上司、同事進行溝通，表明這樣的立場——即將展開的冒險行為並不是為了個人，是為了公司、為了同事，這樣能尋求到上司和團隊的認可。當冒險者得到理解和認同，其冒險行為將得到整個團隊的支持。所有團隊成員和冒險者站在了一起，就是科學的冒險。
決策的創造性要求管理者進行科學決策
決策是一種創造性的管理活動，因為決策總是針對需要解決的問題和需要完成的新任務而做出的抉擇。隨著現代科學技術的發展，決策的創造性越來越明顯。決策的創造性要求管理者進行科學決策，不是當傳聲筒，不是當錄音帶，也不是當推銷員，而要開動腦筋，運用邏輯思維、形象思維、直覺思維等多種思維方法進行創造性的勞動。
企業的管理者如何制定有效的創新策略和執行方案，是企業創新戰略的關鍵所在，創新決策的有效實施必須抓住兩大關鍵點：培養對市場和客戶的有效洞察力，這種洞察力決定於企業信息源、企業管理流程設計和企業的溝通文化；快速的執行和有效的風險控制能力是創新決策的又一關鍵。
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