在如今這個創新和顛覆頻發的時代，各行各業的傳統巨頭攻佔數字化領域的道路並不平坦。2018年，身陷困境的GE在年底宣佈獨立其數字業務，令人唏噓。如何發揮深耕行業的優勢？如何保持領先地位？如何持續創新？如何幫助企業實現基業長青？這些問題是擺在傳統巨頭企業領導者面前的現實問題。
擁有120年曆史的BD公司（Becton&Dickinson，以下簡稱BD公司）是一家全球化的醫療技術公司，不斷通過改善醫學發現方法、醫療診斷效果和護理質量來引領世界健康行業。7年前，BD公司就感受到了數字化浪潮的衝擊和機會，開始探索自己的數字化轉型道路，希望能夠通過數字化解決方案的構建，實現單純銷售醫療器械之外在健康領域更大的影響力。
除了自己研發數字化的解決方案之外，BD公司還於2015年以122億美元收購專注於減少用藥錯誤和預防衛生保健相關感染的康爾福盛（CareFusion），2017年以240億美元收購致力於心血管、泌尿、腫瘤及手術領域的醫療技術企業巴德（C.R.Bard）。令人驚喜的是，如此大規模和持續性的併購不僅沒有給BD公司的日常運作帶來困擾，反而大大加速了其數字化轉型和業績的增長。根據BD公司的財報數據，BD公司2018財年實現160億美元的營收，達到雙位數增長。其中，國際市場的貢獻功不可沒，以中國為首，BD在新興市場也實現了雙位數的營收增長。
2018年年底，BD公司全球董事會主席兼CEO傅蘭澤（Vincent A.Forlenza）在北京接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪，分享了BD公司最新的戰略規劃和他對醫療健康行業發展趨勢的洞見。
BD公司全球董事會主席兼CEO傅蘭澤
持續創新永遠是行業和企業最大的挑戰
HBR中文版：醫療技術領域今年面臨的最大挑戰是什麼？
傅蘭澤：一直以來，醫療器械技術的發展都是由創新推動。因此，所有能夠影響到如何更高效更有效地去創新的東西都會成為挑戰。在整個醫療健康行業發展的大背景下，病人需要更方便地接觸到更好的臨床護理，不僅可負擔而且更為安全。
在我看來，影響整個行業提升創新能力主要有以下三個挑戰：第一，創新的成本在增長，企業不僅需要保證產品的臨床性能，還需考慮經濟利益。第二，有關創新產品的政策法規日漸增加，提升了創新的合規成本。第三，以中美貿易摩擦為代表，全球範圍內出現的不同程度的保護主義，也不利於創新。
另外一大挑戰來自人才，找到合適的人才、培養並且留住優秀人才也變得越來越困難。
HBR中文版：健康領域近年來發生的巨大改變對醫療技術行業帶來了哪些方面的影響？
傅蘭澤：我們從數字技術和醫療技術兩方面來看待醫療健康領域的變化。
數字化是我們關注的重點，因為它會從多方面影響到醫療器械行業。以往全世界的醫療系統的主流模式是病人去醫院接受精準的診斷和治療，但這種模式已經不再是現在健康領域發展的主要推動力了，慢性病照護髮展迅速。所以我們需要應對的是如何保證病人在慢性病照護中的需求能被滿足，數字化的連接是實現它的重要手段。
另外，數字化包括大數據技術能夠讓整個醫療系統在流程和財務上都更為高效。因此，BD公司將數字化和數字醫療解決方案作為我們發展的優先級。我們已經擁有大量的用藥管理數據，可以通過數字化的手段做出改變，優化整體的用藥流程，不僅提高臨床效果，還能有效降低成本。
在新的醫療技術方面，從生命科學出發的細胞療法和基因療法等新型臨床技術會顯著改變疾病治療的方式。基礎科學研究的進程在不斷深化，其研究成果轉化為臨床應用的速度也在加快。
HBR中文版：BD公司如何激勵創新？
傅蘭澤：對於我們來說，非常重要的一點是要對公司的創新系統持續投入。2018年，我們的研發投入近10億美元，約佔總收益的6%。我們的COO和CTO也在密切合作，帶領團隊開發一些關於前沿醫療創新的矩陣模型，幫助公司分析哪些前沿的醫療創新技術需要投入。另外，與客戶的密集交流和紮實的市場調研也非常重要。
HBR中文版：未來5年，你認為能給醫療健康領域帶來巨大改變的創新是什麼？
傅蘭澤：在醫療器械方面，智能設備會是一大重點，它不僅能夠提供更好的用戶體驗，還破除了臨床的地理位置侷限，有很大的市場潛力。在藥品方面，公司對於基因和神經的研究可能會讓抗癌藥物取得重要突破，因此我們在生命科學技術上也有很大投入。
數字化激發全新商業模式
HBR中文版：BD公司的數字化戰略是如何規劃的？
傅蘭澤：我們並沒有專門的數字化戰略，而是公司的整體戰略在向數字化傾斜。我們要從銷售醫療器械產品，轉變為提供更多服務的系統性解決方案提供商。因為單純銷售產品，影響力很小。但如果拓展一下，從用藥管理、感染控制和糖尿病管理等類別的管理角度出發，我們能做更多。用數字化的解決方案管理某一品類的醫療器械的使用，會給健康領域帶來革命性的變革。
我們對此充滿信心，康爾福盛和巴德的加入也大大增強我們在這方面的實力。7年前我們開始進行這樣的變化，如今我們已經可以看到它給BD公司和客戶都帶來了切實的好處。
HBR中文版：數字化將會給BD公司的商業模式帶來哪些改變？
傅蘭澤：它徹底改變了我們的商業模式。例如，在藥物製備和分發技術業務上過去我們只銷售藥物存儲分發設備，現在我們新推出了智能化的BD HealthSight ™解決方案，通過領先的智能機器人技術、完整的社會藥房、醫院住院藥房和門診藥房全面自動化管理方案，幫助醫療機構提高工作效率、減少用藥錯誤、降低運營成本。過去18個月中，在這方面我們的商業模式發生了顯著變化。除了傳統銷售設備的方式之外，我們通過租賃和軟件訂閱獲得了大約700萬美元的營收。
BD公司現在擁有170億數據點，我們與美國70%的醫院合作，可以使用病人的看病記錄，因此，我們可以基於這些數據，通過分析洞察和預測幫助客戶優化臨床護理、藥物管理和疾病管理的流程。2018年，用藥管理系統和藥品分發解決方案業務的營收分別是25億美元和36億美元，是我們業務中營收貢獻最大的兩個部分。這不僅僅是個軟件，而是對我們以往提供的設備和服務的優化升級，是一套完整的解決方案。
此外，我們也在積極開發人工智能技術在醫療領域的應用，比如使用圖像識別的技術來觀察培養皿中細菌的變化情況，這要比人眼觀察精準很多。
HBR中文版：從7年前到現在，這一戰略變化的發展路徑是什麼？
傅蘭澤：我們自己從2013年起就開始考慮要做這件事，收購康爾福盛顯著加速了這一進程。因為康爾福盛當時已經在做這方面的事情，在我們收購它的時候，這方面的開發還沒有完全完成，但是我們看重它數據的互操作性，可以從所有的設備中提取出規格一致的數據，能夠實現從注射泵、儲藥櫃到藥房的整體數據聯通協作。
通過收購康爾福盛，我們在這方面的開發上節省了5倍的時間。現在我們在中國也有藥物製備和分發技術的業務，由中國團隊專門為中國的客戶定製開發。
HBR中文版：這也改變了醫護人員的職責和角色。
傅蘭澤：的確。過去我們只是從醫療機械的角度去考慮問題，如今我們是從如何能夠優化醫療流程和具體的疾病治療方面去分別突破。通過收購康爾福盛幫我們解決了前者，而巴德的收購則主要是出於對具體疾病解決方案的考慮。我們對這兩方面都有所佈局，這麼做的企業並不多，一般要麼專注於流程，要麼專注於某一疾病。
不是要融合，而是要創造一個新BD
HBR中文版：數字化轉型和併購給BD帶來巨大改變，如何在進行如此大變革的時候還能保證良好的業績表現？
傅蘭澤： 我每晚都會祈禱。這只是個玩笑。我想首先最重要的是讓每個人都明確公司的使命和目標。BD公司希望能夠引領世界健康，這是我們做所有事情的出發點，能夠理解這一點就能讓事情容易很多。
第二，我們在做併購的時候不是僅僅讓這三個不同的公司融合起來，而是從BD公司業務的整體規劃和流程上去考慮，從業務、研發、財務、人力資源和營銷上優化每一個環節，打造一個新的BD公司。在進行併購的同時，我們也投入5億美元用在流程的優化上。
這聽起來容易，真正實現很難。但幸運的是，我們有非常強大的團隊。公司用非常有經驗的人來主導安排對康爾福盛的收購，我認為公司在整合併購流程和聚集人力方面做到了最好。第二次當我們實施對巴德的收購整合時，也是用同樣有經驗的團隊，而且他們對BD公司願景理解更為深刻，這對併購成功非常有利。
HBR中文版：如何讓所有員工都能夠跟上公司變化的腳步？
傅蘭澤：你必須做到正確的管理。所謂正確的管理指的是要制定非常清晰的計劃，並且針對可能會出現的內部細微複雜的問題有應對的預案。如果管理出了問題，員工會非常迷惑。
正確的管理體現在對康爾福盛和巴德的併購整合之中，就是要讓所有的人瞭解公司終極目標是要打造一個全新的BD。所以在團隊和流程方面公司也是整合各方面的優勢。處理同樣的問題，如果康爾福盛或者巴德有更好的流程和方案，我們就會採用它們的作為新方案，我們現在使用的月度運營回顧系統來自巴德。同樣的職位，如果康爾福盛或者巴德的人做得更好，它就會成為新公司該職位的人選，我們現在CHRO就來自巴德。我們會讓大家清楚地看到，公司每一天都在不斷進步，所有人的意見都會被聽到，所有人的付出也都會帶來改變。
根植中國，服務中國
HBR中文版：中國市場在BD公司的戰略地位如何？
傅蘭澤：中國市場對於我們來說非常重要，也是公司財務表現持續增長的巨大推動力。BD公司在1994年進入中國以來發展迅速，BD中國現在已經有超過4000名員工，有18個辦事處，公司還在中國投資了4座工廠，目前我們BD中國最大的業務部門即給藥流程解決方案外周血管業務部（即留置針所在業務）2018財年本地生產近50%，預計到2021財年能到80%。整體而言，在2018財年BD中國的本地生產約30%，到2021財年預計能達到50%。耗材的本地化比設備本地化要容易一些。此外，我們還設立了3個研發中心，除了把BD公司的產品和解決方案帶來中國之外，還要根植中國，服務中國，根據中國客戶面臨的具體問題提供定製化的解決方案。現在BD中國不僅具備產品研發能力，還建立起感知市場的機制。
HBR中文版：有哪些創新是誕生在中國市場的？
傅蘭澤：一個很典型的例子是靜脈留置針，它是BD公司針對中國市場進行的一項“本土發明”。這種留置針是根據中國護士的穿刺手法專門設計：中國護士一隻手就能穿針，而美國護士往往需要兩隻手才能把針穿進去。中國幅員遼闊，從零上30多度的南方到零下30多度的北方，溫差可達七八十攝氏度，如果套管的硬度受到溫度影響，會給病人帶來實質傷害：套管太硬，會把血管戳破；套管太軟，則會從血管滑出，影響治療效果。我們的留置針套管採用了全世界獨有的專利材料，保證在一定溫度範圍內能保持相同的硬度。
HBR中文版：在激勵創新方面，BD中國和美國有何差異？
傅蘭澤：大家秉承的宗旨是一樣的，都希望將創新做得更深更遠。在中國由於文化的差異，中國團隊也設計出了一些創新的機制，比如“創新種子員工”。中國的集體性文化會讓大家不好意思提出自己的新觀點或者新想法，因此鼓勵大家說出自己的想法很重要。我們在公司上上下下所有部門中都挑選出敢於創新的人作為“創新種子”，由他們反饋在工作的各個環節可以提升優化有所創新的地方。
HBR中文版：中國有自己特色的醫療系統環境，BD中國在商業模式方面有哪些創新？
傅蘭澤：我們非常強調根植中國，服務中國。首先從流程上，我們的中國團隊擁有產品和業務矩陣的決策權，不用再彙報總部。
我們還注意到不能一味侷限於解決客戶的現有問題，而是要預見到3到5年後的發展方向。隨著中國基層醫療、分級診療等相關政策的推進，BD在以核心市場為主的同時，也在不斷向低端市場滲透，採用“跨事業部”的業務模式，之前需要3個人覆蓋的醫院，現在只需1個人就夠了。
領導者最重要的工作是要
設定目標、化繁為簡
HBR中文版：你認為CEO面臨的重要挑戰有哪些？
傅蘭澤：首先是有機會去領導一個被使命推動的公司，不僅希望創造商業價值，還能夠對社會產生一些影響。CEO和高管團隊要努力在企業內營造出這樣一種文化和氛圍。
另外，在這個充滿不確定性的時代，隨著企業逐漸成長壯大，領導者面臨的環境會越來越複雜，因此化繁為簡的能力至關重要。
吸引人才是另一大挑戰。現在全球範圍內都在應對人才戰爭，如何維護公司內部的多樣性，給員工營造公平和開放的工作環境對於吸引和留住人才來說非常重要。我也在這上面花了很多時間。
HBR中文版：BD公司的文化有哪些特別之處？你如何提高員工的參與度和積極性？
傅蘭澤：我認為不同之處在於公司的員工理解自己工作的目的，以及公司工作會對人們健康所產生的影響力。我們讓員工能夠及時瞭解公司最新的變化，讓員工也及時瞭解公司產品能夠帶給某個病人和他的家庭哪些不同，讓“引領世界健康”這一願景變得清晰可見。我們每年會生產500億件的醫療器械，每一件器械都會用到一位病人身上，這種責任感和使命感會將大家凝聚在一起。
HBR中文版：什麼造就偉大的領導者？
傅蘭澤：偉大的領導者要有更為宏大的視野，理解世界發生了哪些改變，能夠從中捕捉到自己所領導的公司能夠有所作為的機會。另外，領導者還要能夠制定清晰的戰略並且確保戰略能夠順利執行，讓員工能夠感受到他們工作的切實意義。
HBR中文版：你如何評價自己的領導風格？
傅蘭澤：我比較包容，坦白來說，我更關注更為宏觀的事情，尤其是公司和行業以外的變化會對公司產生哪些影響。我喜歡給自己的領導團隊帶來不一樣的新視角，然後組織大家一起探討應對方案。
另外一點我們關注的是人才的培養，公司內部晉升的比例大約有70%。此外，我們還是一家員工願意工作比較長時間的公司，公司有一個很大的“25年俱樂部”，由在BD公司工作了25年以上的員工構成。
HBR中文版：在BD公司工作了38年，你希望自己給公司留下什麼財富？
傅蘭澤：我希望BD公司能夠越來越強大，尤其是在對醫療健康領域的影響力方面。當我開始擔任CEO時，BD已經做得很好，是行業的領先者。但世界變化很快，我們要提前規劃在未來的世界中BD如何保持領先地位，發揮自己的影響力。
我認為過去7年公司的變化顯著地提升了我們在當今醫療健康領域的相關性和影響力。我們在數字化、創新系統和全球佈局方面都變得更加強大，能夠為世界各地越來越多的人提供健康服務。
人物小傳
傅蘭澤（Vincent A.Forlenza）擁有美國Lehigh大學化學工程學士學位，以及美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位。傅蘭澤在BD公司工作時間超過38年，擔任過全球、美國和歐洲等多個管理職位。
齊菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年2月刊。
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