更新一下COE的最新理解，也可以作為HR三支柱的姿勢科普。
1、COE是啥？
按照昨天文章《HR是守夜人》的邏輯，HR三支柱團隊像一支守夜軍隊，旗下有的三個小組，遊騎兵，工匠和事務官，COE就是守夜軍團的工匠，屬於技術後盾。
2、COE英文怎麼念？
COE一個英文是Center Of Expertise，翻譯成專家中心，屬於狹義版COE，主要指企業內部由某領域資深專家組成的一個部門，COE設置在HR體系，就叫HRCOE。
COE另一個英文是Center Of Excellence，翻譯就是卓越中心或最佳實踐中心，俗稱智囊團，屬於廣義版COE，通常是跨部門跨組織的，大到由企業、研究機構、媒體、非盈利組織、政府部門等不同機構組成，可以是臨時的也可以是持續性的機構。
本文COE，基本都是指狹義版的COE。
3、COE在HR三支柱怎麼分工？
分享一張鄧白洋老師的舊圖。
如果說HRBP是特種兵，COE就是航空兵，即HRBP的火力支援。
4、標杆企業是怎麼設置COE的？
1、阿里巴巴。
阿里COE團隊分集團級和事業部級，有著名的OD團隊和OC團隊，還包括傳統的招聘團隊和薪酬團隊。
2、騰訊。
鵝廠的COE有四支隊伍，人力資源直接劃給COE，還有另外三個團隊：騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關係部。
5、COE的核心作用是什麼？
1、提倡專業主義。HR三支柱之後，HRBP負責不同團隊的個性化工作對接，SSC負責提供共性服務和基礎性工作，COE就是負責專業主義，尊重專業邏輯，發揮專業價值。
2、提供增值服務。 所謂“增值服務”，要能夠兼顧管理端和業務端雙重需求，去開發一致性的政策、流程、工具、方法論等，為HRBP和業務團隊提供定製化的解決方案。
3、控制管理風險。除了專業支持與服務，還得有專業指導與監督功能，特別是HRBP在不同團隊不同階段的政策導向與糾偏，監督與制衡HRBP在各區域的運作。
6、COE適合哪些公司？
1、企業規模較大的公司。
業務體量和員工規模要足夠大，比如員工萬人規模、企業營收10億以上，HR團隊百人以上，需要通過更細緻的分工來解決管理難題，如果企業規模小，HR團隊人數本來就少，分工過細反而帶來麻煩。
2、業務複雜度高的公司。
企業產品與條線多，超矩陣式組織架構，比如跨區域，業務遍及全國和海外，業務流程從研發到銷售、客服，物流、倉儲等，業務和管理複雜度足夠高，這樣比較適合採取組建COE。
3、專家重視度高的公司。
要設置COE，企業應當有專家權威，有尊重人才的氛圍。專家既包括企業內部的技術專家、管理專家，也包括企業外部顧問，如果人力資源管理屬於老闆“一言堂”，COE顯然無法發揮真正的價值。
7、COE在業內有沒有標配？
跟BP配置一樣，沒有一家公司的配置是一樣的，翰威特幾年前有一組全球調研：
77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，不會在更低層級的組織設置COE。
簡單的說，COE一般只存在公司總部、重要的子公司或事業部，不會每個業務單元都配置，管理成本太高。
因為專家資源非常稀缺和有限，如果在每個業務單元都配備專職COE專家，不划算。
8、在實踐中，通常COE扮演著哪些角色？
1、諮詢師。能夠給HRBP、SSC、業務人員提供現場諮詢，基於痛點給予初步的解決意見。
2、設計師。運用專業知識，提供創新的組織架構設計、薪酬績效等人力資源方向的技術方案
3、管理者。能站在公司的角度，對一線人力資源政策與流程的合規性，提出自己的專業意見。
9、誰最適合做COE？
合格的COE團隊通常有幾種人組成：
1、HRM/HRD。資深人力資源經理、人力資源總監，至少要有5-8年的專業領域積累，專業一定是需要時間積累和沉澱的。
2、企業高管。非HR部門的業務骨幹、企業中高層，儘管他們不是HR出身，但他們身居高位，天然就有團隊管理、員工關係、組織文化等領域的感知力和話語權。
3、外部顧問。公司董事、第三方機構的專家，培訓師，大學教授等外部專家。
所以，COE不是純HR的事情，普通HR其實並不能勝任COE，只是候選人而已。
10、COE具體要做什麼？
根據大衛尤里奇的調研，調研包括全球30000名企業管理人員，其中有4000名HR管理者，以下是全球最優秀COE的十大行為：
11、COE在標杆公司口碑怎麼樣的？
根據我們的觀察，有三個典型反饋：
1、管控強於服務。大部分公司COE，主要作用是合規審查、服務於總部管理，而不是給一線提供專業支持和技術服務，HRBP普遍都在抱怨COE不給力。
2、COE務虛為主。在部分標杆企業，發現COE明顯滯後HRBP的發展，原因是HRBP在不同業務團隊和不同的產品線伴隨著成長，而COE距離市場有點遠，沒有BP接地氣。
3、COE專業強於HRBP。部分外企的COE因為隸屬於總部，而且有管理職能，經過多年專業訓練，單兵能力強。HRBP隸屬於區域，偏重服務支持，外企COE的專業素質普遍強於HRBP。
12、COE順利運作需要什麼條件？
三個基本條件：
1、六大模塊管理成熟。
企業的HR六大模塊管理紮實，這是向三大支柱轉型奠定堅實的基礎。尤其是招聘模塊、薪酬模塊。
2、COE和HRBP要形成溝通閉環。
如果COE和HRBP的溝通不暢，將無法確保人力資源政策支持業務發展。
3、COE自身能力的提升。
COE作為HR領域的主要技術專家，如果本身沒有過硬的專業技術，怎麼對人力資源業務夥伴、共享服務中心、業務管理人員提供本領域的技術支持？
13、如果企業要組建COE，怎麼搞？
第一個是找對人。有三種找人的方法。
1、Build：選拔有經驗的專才加以培養，主要是潛質的人力資源從業者，專業骨幹。
2、buy：從業界招募有豐富經驗的專家，特別是同業內的資深人力資源專家。
3、Borrow：和領先的顧問公司合作，吸引優秀的顧問資源，基於項目或者流程進行合作。
第二是做好配套工作。COE團隊與能力打造還需要團隊文化、政策與流程、IT系統等軟硬件系統的綜合改進，這絕對往往是一個漫長的、需要耐心的過程。
14、COE和HRBP如何有效協同？
HRBP與COE在工作中，如何實現二者的溝通和平衡？以方案落地為例，大家體會一下：
1、計劃制定時。COE和HRBP共同一起完成年度規劃和業務設計，如果這個時候不參與，以後COE參與進來就沒存在感了。
2、方案設計時。將HRBP提出的需求作為重要的輸入，整合行業和公司最新政策和最佳實踐，關鍵是方案要接地氣。
3、方案實施時。指導HRBP進行方案落地，隨時去修正bug，迭代自己的方案內容，當然，方案落地，不一定是自己親自去實施。
4、運作方案後。過一段時間後，COE要主動去尋求HRBP的反饋，從而作為方案改進的重要輸入，這也是COE刷存在感最重要的節點。
15、優秀的COE長什麼樣？
根據尤里奇老人家的觀察，頂尖COE有四個關鍵字：戰略定位，人才發展，組織變革和合規管理。
1、戰略定位。COE們要根據組織的業務策略，找到影響這些策略的痛點，併為組織成功尋找方法和機會。
2、人才發展。最優秀的COE要能幫助找出組織中最重要的位子和人才，根據環境變化設立新績效標準，匹配精準人才和培養人才的領導力。
3、組織發展：作為是組織的合規官，能夠將把業務策略轉變成組織行為，能夠成為企業和組織變革管理的輔導者。
4、合規管理： COE們要保證組織和員工的行為符合法律的規範，需要蒐集到足夠的數據和信息，妥善處理組織內外的矛盾和衝突。
看得出來，COE之路，任重而道遠。
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