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很多人参观完胖东来说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海，再正常不过了。但关键在许昌，一个在河南只能排到第5名的城市，在这样一个不到100万人口的许昌，如何会出现这样的企业？很多人感到困惑。读完本文，也许你会找到答案。
胖东来总部位于河南许昌，老板于东来起点不高，一个农村孩子，16岁走向社会，做民工、盖房子，后来做小买卖，跟着哥哥打工。从1993年开始，从别人手里接下一个40平方米的烟酒店，到今天，年销售额50亿元以上。
于东来在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就不好做。他卖手机，其他卖手机的人都没法做；他卖珠宝，其他卖珠宝的人都在压缩规模；他卖家电，国美、苏宁都做不下去。
有人说：“这是为什么呢？是不是有高人、职业经理人、‘空降兵’呢？”没有，它不像其他企业，大量聘用国外“空降兵”。胖东来8个高管，几乎都是于东来的下岗同事，只有一个人上过高中，其他人是初中、小学文化水平，于东来本人是小学三年级文化水平。
于东来是不是在当地熟？对，他在当地熟到什么程度？他卖什么，老百姓就认什么。很多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来说：“真棒，比听说的还棒。”
后来，胖东来去新乡发展。当时很多人认为，于东来在许昌熟，到外地不一定行。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一家台湾企业——丹尼斯，在河南商业排名第一，销售额在百亿以上。还有一家世纪联华，在中国商业企业里是龙头老大，另外，沃尔玛也在筹备开业。于东来看中的位置就夹在三者中间，所有看过这个位置的人，都建议于东来选择其他位置，因为连停车位都没有。于东来力排众议，胖东来开业了。
不到一年，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯搬到另一个位置上。过年前，有人去丹尼斯，发现几乎没有客人；进了胖东来，门都进不去，好像胖东来的东西不要钱一样。后来，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。
一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛？后来又有一家大企业——大连大商集团来了，接连开了两家店，结果半死不活。
先把人当人，再把事当事
胖东来的管理风格、企业文化与海底捞类似，都是把一件事做到极致，那就是“先把人当人，再把事当事”。当很多企业家将人力资本一直挂在嘴边的时候，又有多少企业真正践行这句话呢？内心深处还是把员工当成成本，墨菲定律好像发挥作用了，你把员工当成什么，他们就成为什么。胖东来的老板充分运用了中国的传统文化和植根在中国人心底里的价值驱动因素，比如，“和为贵”、“经世致用”、“刚柔相济”、“血浓于水”……当然，你说胖东来利用了人性的弱点也未尝不可，它应该就是这样想和这样做的。
（1）满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制。
（2）让一部分人先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，而是放在创业上了，就会操心企业，这就是操心机制。
在薪酬管理方面，胖东来的薪酬都高于当地平均水平，高于行业平均水平。从一般员工到高层，都将是75分位甚至90分位以上，甚至是几倍的关系，薪酬政策的制定有悖常理。在绩效管理方面，它并没有过分强调绩效考核，但是员工的绩效水平很高。当客户来到胖东来时，员工真心诚意地为客户服务，把客户当成自己的亲人，这不是装出来的。一方面，员工认为这份工作不错，怕失去，所以拼命工作；另一方面，员工认为老板人不错，应该对得起老板，所以拼命工作。无论哪种，对竞争对手而言，结果都是致命的。
绩效管理体系不一定带来高绩效
可能是巧合，利用人性化管理非常成功的中国企业基本上都属于劳动密集型行业，而非技术密集型企业。管理实践界还有另外的声音，联想高级副总裁乔健说：“让员工生活在舒适圈外，不满意感能带来高绩效！”赶集网某负责人说：“仅仅靠员工满意度不能带来高绩效，员工满意度是员工绩效的必要条件而不是充分条件。”
为什么知识密集型、技术密集型的企业管理者反而不提倡人性化管理，而是提倡略带“压榨式”的管理方式。这可能基于以下假设：知识分子与那些学历低的人员相比，他们心气高、忠诚度低、贪图享乐、想赚大钱、谋求高职位……
员工高满意度如果不是带来员工高绩效的充要条件，那么，之前提及的战略地图工具就会存在理念假设错误的问题，因为学习与成长带来的员工满意度不能直接带来运营层面的高绩效。同时，员工高满意度能带来员工高忠诚度？这好像也不成立，因为员工的忠诚度往往与上级的专业权威、人格魅力有关。薪酬、晋升和培训等激励手段只是降低了员工的不忠诚感，而非提高忠诚度。所以，可以理解为老大离开了，他原来的下属也可能会和他一起离开。
企业千方百计地提高管理系统的建设水平和管理者的管理能力，然而，现实是，管理系统运行起来往往出现各种各样的问题，如果某些问题涉及企业内部的利益纠葛，管理者就更难发挥作用了。
我认为，绩效管理体系的建设和推广只是打造高绩效团队的必要条件，当企业不重视这个体系的时候，它的管理水平可能已经进入了更高的境界。日本丰田的经验可以帮助我们理解，要关注平时的绩效改进工作，持续的改进工作，相当于绩效管理循环中的绩效指导，绩效结果反而显得不太重要了。
反观中国企业，把绩效结果看得很重，但是对企业而言也不太重要了，因为结果出来也就成为过去式了。员工拿多少钱确实很重要，对于这一点，企业也不太关心了，因为已经是既成事实了。
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