其實現實中並不是“獨角獸”、“高科技”企業一定最“牛”。真正“牛”的企業是那些“內功”強大的企業。看看這家企業的“內功”多“牛”吧。筆者認為，普羅大眾不要被“花花綠綠”的虛假世界所迷惑，記住當泡沫破了後，我們才能看清“誰光著屁股”——“殭屍企業”
到年底了，食品、衣服等類產品的銷售旺季也到了，但最近也看多很多企業被曝出產品質量出了問題，如來伊份、同仁堂、南極人等，細看發現幾乎所有的報道都將責任推向了代工模式。
那麼代工該不該承受這“罪責”了？
代工模式是社會化大生產、大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會化大生產的結果。在歐洲，早在20世紀60年代就已建立有代工性質的行業協會，1998年代工生產貿易已達到3500億歐元，佔歐洲工業總產值的14%以上，代工生產已成為現代工業生產的重要組成部分。"亞洲四小龍"的騰飛亦與代工模式有密不可分的關聯，我國經濟對外開放、參與世界競爭最初也是從代工開始的。
代工這種形態，會極大地提高工業生產部分的專業性，極大地節約了供應鏈組織的成本，使生產效率極大地提高。同時，由於專業化生產，還提高了土地、機器設備和人員的利用效率，也節約了全社會成本。所以代工模式不應成為這些企業出現質量問題的替罪羊，關鍵還是在於對代工企業的品質管控沒有做好。
當然，對於代工企業來說，其生產的產品質量出現問題，也是難辭其咎。一般認為代工企業作處於產業鏈不利的位置，沒有品牌，利潤低，所以對於代工企業未來的發展，業界一直也在辯論到底是該做品牌還是繼續代工，下面介紹的這家企業做了它的選擇。
申洲國際集團控股有限公司(「申洲國際」，證券代碼：02313.HK)為中國最具規模的縱向一體化針織製造商，集織布、染整、印繡花、裁剪縫製四個完整的工序於一身，產品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閒服、內衣等。集團的出口金額連續多年位列中國針織服裝出口企業排名第一位，也在中國出口至日本市場的針織服裝製造商中列第一位。換句話說，申洲集團是國內最大的服裝代工企業，主要為阿迪、耐克、彪馬和優衣庫等國際一線服裝品牌代工生產服裝。
我們知道這幾年中國紡織服裝的出口一年不如一年，一般認為是中國的人工成本和環保成本上升所致，背後更有歐美國家的貿易政策的影響。其實類似於今年的中美貿易戰在紡織服裝產業早已打響，比如2015年1月1日起，歐盟對中國紡織服裝產品取消了普惠制(GSP)待遇，而對越南，柬埔寨、緬甸等東南亞國家繼續實施普惠制優惠。在這樣的行業背景，所從事的又是微利的代工業務，相信大部分人對申洲國際的業績及發展未來是不看好的吧！然而，事實卻要讓大多數人大跌眼鏡了。
申洲國際2017年銷售收入180.85億元，利潤37.6億元，淨利潤率20.79%。2018年上半年銷售收入91.7億元，同比增長10.86%，實現利潤21.79億元，同比增長21.14%，淨利潤率達到23.8%。這個盈利能力是個什麼水平呢？這個淨利潤率水平，放在港股、A股、美股的服裝紡織行業，都是數一數二的，也超過它的上游客戶耐克和阿迪。即使跨行業來比，蘋果公司是世界上最會賺錢的公司，淨利潤率是多少呢？22.73%。家電中格力的淨利潤率最高，也只有14%。科技領域的舜宇光學，也只有13%。
申洲國際現在的市值約1400億港幣，是中國市值最大的服裝企業。08年金融危機以來申洲的股價漲幅達到90倍，超過了騰訊。
為什麼一家代工企業能如此驕人的成績了，成為企業界的“打工皇帝”？
1、升級OEM業務模式，打造縱向一體化業務
一般代工企業的升級路徑是從OEM到ODM再到OBM。申洲國際開展縱向一體化的業務模式，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計製造商）模式轉型。2009年至2016年，申洲國際總共申請了188項專利，其中面料開發91個，技改以及設備研發97個。申洲國際在成衣環節，仍然是OEM模式，但在面料生產環節，已經是ODM模式。
在整個紡織產業鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產業鏈的利潤則最高，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。申洲早在上世紀90年代成立不久就能意識到生產模式的問題，並在循序漸進的做出轉型升級。
基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。
2、緊跟時代步伐，打造智能製造
智能製造是我國製造業轉型升級的一個方向。申洲國際不惜血本投入技術升級與創新。2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。2005年11月，公司在港交所主板上市。只用了一個晚上，申洲就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麼？還是升級設備。廠區里老舊的染色機和織布機統統換成國際上最先進的機器，這些錢都用來買了當時最好的機器。
今年2月，由浙江德馬為申洲開發的智能製造項目交付使用，實現了機器人、AGV、智能立庫、全自動輸送線的結合，是未來服裝行業智能製造工廠的典範。該項目採用快存系統、松布系統、頂升式AGV、料箱自動移載AGV集箱式輸送線的系統組成的解決方案，實現了布匹托盤智能自動入庫、智能松布及衣物自動出庫的整個物料供應全過程，實現了工序間流暢連接、降低了搬運浪費，及出入庫調度錯誤率，減少了生產浪費。同時MES、WMS與MES無縫結合，將輸送機、AGV與後臺系統連接，實現了物流、工藝流、信息流整合連接，打造了完整的智能製造與智能物流系統。
申洲國際已有《國際高端服裝製衣生產線自動化提升關鍵設備引進及配套設備技改項目》、《時尚服裝自動化製衣生產流水線機器換人智能化填平補齊技改項目》、《年產1300萬片3D打印智能化經編系列特種針織品技改項目》等十個項目被列入寧波“中國製造2025”試點項目，並建成了智能化立體倉庫、無人物流系統。
申洲國際在智能製造的大趨勢下，正在實現自身 IT、數據能力升級，實現數據驅動預測分析和決策優化，並朝著無人工廠方向邁進。
3、專注專業，效率優先
申洲國際始終專注於紡織製衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”！申洲國際把質量看得比生命還重要。申洲向客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。
“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。“服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麼變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。”高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。
4、長線思維，和諧發展
長線思維的最大好處是解決了利益的衝突。公司股東、公司員工，還有社會，這三者的利益在短期來看很多情況下是衝突的，但在長期它們會得到統一。
申洲國際的管理層做決策的時候著眼於長期，而不是短期。申洲為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，儘可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。申洲花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。申洲的員工穩定性在行業內是出名的，中高層隊伍20年裡沒有一個離職的，也沒有一個掉隊。
專注長線思維讓申洲國際更有競爭力，因為它更注重公司的可持續發展以及護城河的持續鞏固。
結語:
代工模式沒有好壞之分,它是經濟全球化、國際化分工背景下一種生產組織模式。如今很多企業不願做生產和供應鏈，一窩蜂去做品牌，而申洲國際專注打造專業生產能力和供應鏈反倒成為了一種稀缺資源。申洲國際，它把代工做得比品牌還要成功，為代工企業未來的發展，為中國製造業的轉型升級提供了另外一種路徑和選擇。
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