經常出行在外的人，都會對各地火車站附近常見的酷似悍馬 的軍車印象深刻。但卻很少有人知道，這所謂的“悍馬軍車”真名叫東風猛士，是國人完全自主研發的車型。更少有人知道，東風猛士的研發者，正是黃正夏(二汽首任廠長)的兒子黃松的代表作。
“在最主要的15項指標中，我們有12項指標是超過悍馬的。”2006年12月12日，東風猛士系列定型，2008年獲國家科技進步一等獎，汽車行業22年來第一次獲得這種榮譽。作為猛士的主要負責人，又是黃正夏的大兒子，可謂“虎父無犬子”，黃松不僅為中國軍車的發展做了積極的貢獻，更令一代又一代的年輕人通過猛士觸摸到了中國崛起的力量，並建立起了濃濃的民族自豪感。
想退休的工作狂
“ 你穿這些不冷嗎？年輕也要多穿點衣服 呀 !”1 1月2 2日，武漢東風技術中心辦公室，我們一行三人見到了這位猛士的設計師，而這樣一句添衣保暖的關切，也成為了見面後黃松的第一句話。
出生於冰城哈爾濱的黃松，在家中排行老大，下邊還有兩個弟弟一個妹妹。身為家中的老大，黃松似乎早已養成了照顧他人的習慣。
都說人生七十古來稀，那71歲還奮鬥在工作一線的便少之又少了。從2007年退休，又被返聘為東風汽車公司顧問，黃松又繼續工作了十數年，也正是這十幾年的時間，由他主導的輪轂電機項目取得了飛速的發展。
“輪轂電機技術的應用，對現在電動車行業將是顛覆性的變革!不單單是因為它可以實現獨輪驅動，還有它所佔的空間很小，這樣就可以讓車上多裝一些電池，解決目前電動車續航里程短的問題。”提起輪轂電機項目，黃松既飽含深情又充滿了期待，“我父親是電動車的推崇者，他很早就開始搞電動車了。” 在黃松的眼中，父親黃正夏是猶如偶像一般的存在。
“和父親比起來，我沒有他那樣的高瞻遠矚，但他沒有我的工程實施功力。我認為一方面是設計，一方面是實施，實施就是工程。到二汽後我這方面做得很成功。但我特別崇拜他。”雖然年代的巨大反差使我理解當時的處境產生了阻礙，但眼前黃松的回憶依舊觸發著我的感知。
下過鄉、當過四年汽車兵的黃松，是以試車員身份進入到二汽的，那時東風剛造出了首款面向民用車市場的EQ140。“140 甩尾的情況比較突出，高速打方向很緊張，隨時準備回方向。尤其是下雨天，急打方向就晃起來。你打方向其實是希望車子按照你的意願走。如果汽車的轉向比你的意向多，用司機們的土話來講，就叫方向很‘賊’。”身為試車員的黃松對EQ140的不足有著深刻的認識。
大學畢業後，黃松進入了東風技術中心。憑藉自身的努力， 黃松40歲成為了技術中心的車型部副部長，主抓車型設計。1987 年，黃松受命解決EQ140側滑跑偏的問題，他帶著設計、試驗、 試製三四十人的團隊到海南島進行跑偏試驗和改進，最後終於發 現，轉向過度還是轉向不足，是由後橋上下運動的姿態所決定， 團隊也經過三個多月的努力順利解決了這一問題。
那段時間是黃松最為忙碌的時候。在解決EQ140操控問題的同時，黃松還肩負著EQ153、EQ1118項目。不過，就這些項目而言，最令黃松驕傲的就是猛士了，自1997年起黃松就一直為“猛 士”做著準備，2002年5月，總裝備部批准新型高機動性越野軍車立項，次年1月便與東風簽訂了1.5噸級高機動性軍用越野汽車研製合同，猛士也就此誕生。
當時，設計、生產和測試等諸多工作全都壓到了黃松肩上，再加上是軍用產品，猛士所有的零部件也都需要自己獨立生產， 黃松身上的壓力可想而知。而就是這樣高強度的工作節奏，黃松 整整堅持了5年。黃松的堅持也換來了豐碩的成果。
從EQ140到猛士再到如今的輪轂電機項目，黃松猶如工作狂一般推動著項目的進展，而當被問及本命年的願望時，黃松邊笑 邊說:“想退休”。
心繫產業發展
不過，目前對黃松來講，退休似乎還是個不可能完成的任務。不單單是因為輪轂電機項目還沒有完全終結，更多的是他頗 為擔心中國汽車行業的發展。除了東風重要的設計師之外，黃松的另外一個身份是武漢理工大學的博士生導師，肩負著為汽車行 業培養下一代的重任。
都說長江後浪推前浪，但現在的年輕人似乎並沒有超越上一代的趨勢，反而像段子里老師永遠會講的，“我帶的這屆學生是最差的一屆。”實際在黃松看來，制度差異才是造成“老新迭代” 問題的根本，“現在年輕人的工作能力沒法跟我們那時候相比，並不是說現在年輕人能力很差，而是現在的分工太明確，每個人只幹自己的那份，沒辦法對整個造車過程形成系統的認知。”
黃松還認為，國企依然不缺人才，但人才如何在體制內發揮更大作用是個值得探討的問題，“我帶的幾個博士生，他們思考問題還是比較冷靜的，總的來說也願意到國企來，畢竟國企比較穩定，到民營企業確實給的工資高，但可能三年以後就不要你了，因為那邊的競爭性強，市場化程度高。”
“國企實行的是一套規章制度，要一級一級地往上報，然後領導決策，距離市場相對較遠，而民企不同，他們最大的好處是領導層帶著大家往前走，主動去趕市場，怎麼有利就怎麼走。” 黃松對於市場化有著深刻的體會，他說當年一汽、東風都是以長 頭車(卡車的駕駛室較長)起家的，但經過調查95%的人都認為頭平車更好看，東風便及時調整了自己規劃，開始生產平頭車，取得了不小的成績。
在黃松看來，目標不夠明確、市場化程度不夠，是限制國企發展的重要阻礙，而近期東風小康股份之間的股份調整是激發國企活力的有利手段。“民企在前發展，央企在背後支撐，這樣的模式非常好，民企的活力和國企的實能夠相互協調，共同發展。”
人才的應用和央企改革僅僅是黃松關注的部分內容而已， 在汽車行業向四化發展，新勢力集體鬧革命的當下，黃松頗為關 注行業的發展。“新勢力實際上除了錢，就是一幫程序員，他們需要我們真正汽車行業的支持，而我們也需要他們的支持，不能說兩邊相互嘲笑，我嫌你是一幫程序員，你說我們是傳統的土老帽，要相互結合起來才行。”
在行業劇烈變革的當下，如何將科技與傳統汽車製造業結合是不小的難題，這不僅是黃松所關注的問題，更是整個行業需要解決的難題。心繫產業發展的黃松，一邊期待退休一邊奮戰不休著。
---------------------------------------------------------------------------
閱讀更多 汽車公社 的文章
