“過去十年中，絕大多數對於互聯網和數字技術的應用，都發生在銷售端、營銷端和消費者端。怎麼通過消費者端更好地推動供給側改革，這是在數字經濟時代，真正完成供給側改革最重要的。”張勇在阿里商業操作系統發佈會上如是說。
這兩年新零售界出現的一些成功商業案例轟動了所有行研機構，可是當傳統的戰略框架已經不符合時代的要求，面對通往未來的十字路口，企業該如何選擇新的戰略去適應市場的變化呢？
自從阿里巴巴曾鳴前幾年提出了點線面體新企業定位戰略後，波特戰略逐漸行業被弱化，與此同時物流零售圈內的企業也在原有的競爭戰略上不斷優化完善，緊跟時代前進的步伐。
點、線、面、體，每一個定位背後，邏輯是不一樣的，需要的運營原則、資源調配的方法，甚至競爭壁壘，以及最後可能的發展路徑都不一樣。 所以先明確自己在未來網絡化世界的定位，是決定企業發展方向的第一步。
物流中的點
點是物流行業面上各種各樣新的角色。所有的物流服務都是一個單一的點，它們通常是分散開的、獨立的。人、車、貨、倉、店、設備涉及的物流要素是利潤的起源，怎麼樣將點聚焦的更加極致，對於大部分小的創業者來說，決定其是不是一個非常好的定位。
當然，點的選擇主要受決策者眼光好壞的影響，機會出現的時候能不能抓住，註定點有個很大的挑戰是本身的壁壘不太高，所以重要的是對時機的把握。
要知道，和物流行業相關的人、車、倉等都需要大量資金的注入，可是如果這些事僅僅是靠錢就可以解決的，那企業的產品定位和服務體系顯示出的實力就只是紙面上的，無法長久而且開放性也不強。
縱覽許多做SaaS的物流服務商，都空有各個數據卻沒有將這些數據真正的連接在一起，無法形成數據化的賦能，很多車雖然裝了GPS但是積累的數據基本上都在沉睡中。
菜鳥副總裁史苗說過，馬雲為菜鳥網絡的未來，提出全國24小時達、全球72小時達的要求，就是要和所有的細分領域連接，可能與貨品庫存相關，可能與車輛相關，可能與設備相關，也可能和全球化相關。
所以，菜鳥用數據作為一條線，成功把所有的系統要素協同起來，完善在線聯通化。在這條線上每一個服務的點，包括車輛、司機、快遞員都可以得到菜鳥的賦能，只要在這個體系內，有關圍繞物流的所有作業都可以完成。
線的連接至關重要，因為面和點都不能直接給消費者、給客戶提供服務，有了它才能快速整合傳統供應鏈的各種角色，更加高效的提供整合服務。
物流中的面
面指的主要是平臺或者生態、壁壘的樹立，一定意義上講，就是網絡效應的形成而將整個市場調動起來，然後創造出的核心價值。
要創造網絡效應，就要去建一張協同的網絡。如果不是一個協同網絡，它就不可能有網絡效應，也就不能夠催生眾多的新角色，它就不是一個面。面在這個意義上等同於協同網絡，而協同網絡最重要的就是為這些點賦能，讓它們去成長、讓它們去發育、讓它們去壯大。
電商爆發的頭幾年，C端消費需求旺盛，於是，出現了有別於B2B的B2C物流服務，覆蓋度和產品服務生命力遠超原有的單一品類，也就在這個時間節點，很多基礎服務開始慢慢衍生。後來我們看到了，中小件、大件、生鮮冷鏈、同城配、30分鐘及時達，而在橫向發展方面，又出現了供應鏈金融、物流雲、跨境保稅倉，最終在整個擴大過程中，生態中的物流供應鏈企業都幾乎都打通了“物流+零售+金融+數據”全鏈路。
連點成線→串線成面→豎面為體→無邊界
在面的擴張過程中，如果一個面能夠有足夠強大的基礎，也許會衍生出其它的面，最終連成一個經濟體。
阿里是一個建立了多個面的經濟體，這些面互相交錯融合，推動了整個經濟的升級換代。這是一個基於互聯網的新型經濟體的發展。
小結一下，面是其中最核心的，因為面會逐步演化成體，面支撐了繁榮的點，給點賦能。而線又基於這些點和麵提供的能力，可以對傳統供應鏈管理的這種體系形成降維的打擊。隨著競爭的加速，邊界愈加模糊，更多場景是相互交融的，企業在做決策前要清楚自身的定位，找準切入點，結合自身能力，創造網絡效應，高效整合資源，形成多個面。
零售加法：物流+信息流+資金流
除了戰略的變化無窮，在互聯網流量獲客成本日益高漲的當下，新零售的本質也成為諸多業內人士反覆探討、迴歸商業的重點。
零售的組合主要包含：物流、信息流、資金流，三者的先後次序、不同組合會激發出很多新鮮力量。
最初超市出現時，經營者是用信息免費的方式賺取資金流的差價，到了今天線上線下同質同價，可以說商業模式的推陳出新，影響了三者的組合，過去的算法（從超市獲得信息流+資金流+物流）已經不再適用，消費者開始通過線下獲得信息流，再到網購平臺完成資金流，最後通過物流公司完成物流。商場商業模式的成本結構中，有一段成本來自於信息流，信息流通過租金和扣點的方式付給了商場，但網上沒有這部分成本，理論上就有機會比線下商場賣得便宜。
不管是何種商業模式，消費者的權重已經越來越重要，要想留住更多的消費者，就得不斷嘗試新的組合，提高資金流、物流、信息流的匹配效率。
零售減法：從D2M2S2B2b2C到F2S2b2c
未來的包裹量會達到日均10億件，這不是靠幾個電商平臺就能支撐的，新零售的新生態將有F2S2b2c組成，而不是老零售的D2M2S2B2b2c。
我們將這些字母在零售的含義解釋如下：
D是設計（Design）；
F端：工廠Factory和農場Farm；
M是製造（Make）；
S是供應鏈（Supply chain 從製造商開始總代理、省代理一級一級下去）；
B是大型商場（Supermarket）大型購物中心、大型超市；
b是夫妻老婆店、家門口的便利店、走街串巷的零售商、體驗中心專賣店；
C是消費者（Customer）。
零售減法邏輯是圍繞其效率展開的，也就是定倍率，舉個例子，一雙鞋子的生產成本是3元，但消費者要花15-30元才能買到，這就叫定倍率。
但是這裡面5-10倍不是利潤，而是過去的環節所帶來的成本。中國今天的平均定倍率是4倍，從全球範圍來看，都是特別高的。這就是很多中國人，跑到歐洲、美國去買東西的原因。人家整個商品供應鏈效率特別高，定倍率特別低，價格就相應便宜。
零售乘法：流量×轉化率×客單價×復購率
相信我們大多數都有在淘寶開店的經歷，知道網店的運營指標有一套清晰的體系和法則，在互聯網運營中，我們也常常中聽到一個公式：流量×轉化率×客單價×復購率，對於線下實體店同樣如此，商店付的房租和物業費用就是為了流量買單的，網店有直通車，線下店有黃金地段，流量集中度也有強弱之分。
四個指標中，轉化率是最為關鍵，也是經營能否持續的關鍵，這是一個乘的因素，流量進來後，並不都是買東西，所以要提高轉化率。
值得關注的是，傳統電商的轉化邏輯和社交電商邏輯不同，轉化率也比後者低。
此外，復購率也起著相當大的作用，主要的任務就是將消費者從一個月來一次變為一週來一次，再由一個週一次變為每三天來一次，最後成為習慣以後，每天都來。談到這，就不得不說說盒馬對用戶粘性的運營，通過全渠道獲客，陳列高頻剛需商品，線上線下都能買，使得其復購率高出同行幾倍。
零售除法：新技術÷舊效率
主宰零售的技術可能是人工智能，也可能是區塊鏈，技術的升級迭代是永不停息的，對零售效率和用戶體驗，消費者只會更加挑剔。
互聯網的出現提高了商品連接效率，在此之前，公路的高效也推動了購物中心的發展，企業業務被技術所引領，消費者被技術提高的零售效率所吸引。
說到底，新零售就是新技術除以舊效率，先進生產力的衝擊帶來的必然的，過去幾千年的歷史，難道我們還沒看明白麼，當今時代互聯網就是最大的生產力工具，高效率零售如果不能用重組社會資源去迎合，那消亡終將來臨，所以那些還在執迷不悟的守舊派，只會成為時代推進的犧牲品，所有從事零售的夥伴必須要深深理解“如何看待新技術、破除舊思維”。
整理：物流沙龍
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