PPS平臺合夥制管理諮詢事業部
上週六下午，公司創始人兼合夥人制度架構總設計師曾慶學博士受武漢紡織大學邀請，為紡織服裝高級研修班的200多位企業家學員朋友們講授了題為《新時代中小企業發展的股權合夥制新模式》的課程。
曾博士是合夥制領域的頂尖專家，具備深厚的理論知識和豐富的實踐經驗，這個課題也是目前傳統中小企業處在轉型升級階段最關心的話題，因此課程反響異常激烈。
在課程結束後的這兩天，陸續有學員前來公司找曾博士諮詢請教，其中有一位女性企業家老闆的案例比較具有代表性，小編就拋磚引玉，通過本文來跟大家就這個案例做簡要分享，相信能幫助大家在瞭解及實施合夥制的路上走的更好。
這位美女企業家是連續創業者，過去以家族模式做定製化服裝起家，曾做到年銷售額4000多萬，去年開始打破家族經營模式，重新成立了新公司，改走規範的企業化運作。因為聽說過阿米巴模式，正準備在公司實施阿米巴，在聽了曾博士的分享後，特來諮詢
阿米巴跟合夥制這兩種模式之間的區別。這也就是本文想要分享給大家的主題。
首先說說什麼是阿米巴？
說到阿米巴，我們不得不提到當代一位非常偉大的企業家，那就是日本的經營之聖稻盛和夫。阿米巴正是這位被國學大師季羨林譽為“企業家兼哲學家第一人”的稻盛先生率先提出並創建的經營模式。
稻盛和夫
稻盛先生1932年出生於日本鹿兒島，今年86歲，是迄今為止世界上唯一一位一生締造2個世界五百強（京瓷和KDDI）的企業家，他所倡導的阿米巴模式，其核心要義就是將整個企業劃分成許多個內部單元，每個單元成為一個獨立經營，獨立核算的虛擬小公司。每個小公司自主經營，自負盈虧，從而激活每個單元的成本意識和經營意識，讓員工人人參與管理、個個從事經營，幫助公司獲得更好發展。
這位美女企業家在參加曾博士課程之前，就是打算把公司劃分為若干個阿米巴，設計部一個，銷售部一個，人資部一個，財務部一個……
阿米巴的由來
生物學意義上的阿米巴
“阿米巴”是變形蟲的音譯，變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物，主要生活在清水池塘或在水流緩慢藻類較多的淺水中。由於變形蟲身體僅由一個細胞構成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，因此得名。
阿米巴變形蟲
阿米巴經營模式
稻盛先生首創阿米巴經營模式，源於他創業早年的困境。當時他一個人既負責研發又負責營銷，隨著公司的逐步發展，他意識到所有事情都靠自己一個人親力親為，已經是身心疲憊，苦不堪言，而且根本管不過來，他非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任，於是他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。後來他就用“阿米巴”來形容他的小集體管理。
總結：
“阿米巴經營模式”就是把將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立利潤中心，按照小企業、小商店的方式，通過獨立核算和內部交易機制加以運作，在公司內部培養具備經營意識的領導，實現全員參與型經營組織。
這種經營模式能夠讓公司在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，讓每位員工懂成本、會經營，潛力得以激發，從而實現公司銷售額最大化，成本最小化，讓公司利潤得以大幅度提高。
再來說什麼是合夥制？
合夥制是企業的一種組織機制和管理機制，指組織具有相同經營理念的人建立起事業共同體，將人才與資本結合，共同推動企業的創新與發展。事業共同體裡面的人就是合夥人。
合夥制最大的特點就是創造擁有感。這種擁有感不是法律上的擁有概念，主要是參與企業經營的權利，給權利、給責任、給前景，使經營者變“給老闆打工”為“給自己打工”的心態投入工作。
合夥制的由來
中國改革開放四十年來，企業的發展一直是沿著西方管理科學思想在構築，這種管理思想在很大程度上束縛了員工潛能的發揮，企業與員工只是一種交易關係，企業為員工的現實能力支付報酬，而員工則是被動地出賣著自己的“四肢”而非“心智”，這使得員工更為重要的潛能和創造力處於沉睡之中。
合夥制的誕生，就是通過重構人才與資本的關係、人才與組織的關係、人才與上司的關係，以“誰創造誰分享”為原則，來使得公司與人才的關係更加緊密，
將企業與人才打造為“精神共同體、事業共同體、命運共同體”，這樣使得公司內部經營管理更有效率，人才也能得到更大程度的激發與激活，從而實現公司和人才的共贏。
阿米巴制與合夥制的異同
曾慶學博士曾在一篇文章中對阿米巴制和合夥制提出如下觀點：
人的問題始終是企業最本質、最複雜的問題。傳統的僱傭制解決不了員工工作的激情、態度和潛力問題，解決不了員工出工不出力的問題，而合夥制通過員工出資而使其成為企業合夥人或股東，讓員工成為自己的“老闆”，這從根本上解決了企業人的問題。
無論是芬尼克茲的“裂變式創業”、韓都衣舍的“自主經營體”、海爾的“人單合一雙贏模式”，還是稻盛和夫的“阿米巴制”，這些都是合夥制的一種變形與最佳的實踐。
曾慶學PPS平臺合夥制核心思想與架構
那麼阿米巴制和合夥制的區別在哪裡？
海爾張瑞敏曾做過如下總結：
我曾經和稻盛和夫在北京做過同臺演講，他當時理解自主經營體（海爾的人單合一雙贏模式）靠的是簡單的物質激勵（成果主義）。後來他又專程來過海爾對很多問題有了新的理解。有人總是拿自主經營體和阿米巴做比較，我認為把阿米巴拿到中國來是做不起來的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。稻盛說阿米巴並不完全是精神激勵，但是物質獎勵在阿米巴內部是平均分的，不可能突出誰。這在日本的團隊文化氛圍內是沒有問題的。
但是阿米巴現在遇到了問題，不在於日本人做得好不好，而在於時代的變化。在互聯網時代，滿足用戶個性化的需求是企業成功的關鍵。阿米巴接受上級指令，而上級能否下達適合用戶需求的指令才是問題的本質。我認為阿米巴可能會出現錯誤問題的正確答案。
所以，自主經營體跟阿米巴最大的不同是，自主經營體在平臺的支持下，自己去面對市場。我們只會創造機制，告訴他你獲得了用戶資源，你精神、物質上會有什麼好處，但是如何創造用戶需求則是員工自主決定的。
相比阿米巴經營模式，海爾的人單合一雙贏模式是我們公司以曾慶學博士為首的合夥制研究團隊更為倡導的，其根本區別就在於阿米巴模式側重於以物質來成就精神，這在當今中國國情中實施起來，想要獲得成功的難度非常大，而合夥制則側重於激發人才的創新創業精神，實現企業與人才的共識共擔共創共享，這是理想與現實的結合，更符合中國國情。
以上內容就是小編今天拋磚引玉想要跟大家分享的，您看明白了嗎？更多更具體的分解，歡迎您聯繫曾慶學博士助理田老師（TEL：18164004943）進行諮詢哦～
閱讀更多 平臺合夥制 的文章
