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最近在看曾鳴老師的《智能商業二十講》，其中有一講是關於創造力革命的，我頗以為然。在這一講中，他簡要提到了創造力與合夥制的關係，今天我就這個話題與大家展開分享我的觀點。
為什麼說創造力革命是目前正在發生的第四次革命，在回答這個問題之前，我們先來看看德魯克是怎麼總結前三次革命的。
眾所周知，德魯克是二十世紀全球最偉大的管理學大師之一，對於過去200年的組織創新，他曾總結為三次革命：
第一次是工業革命，第二次是生產力革命，第三次是管理革命。
怎麼理解呢？
在工業革命之前，所有的傳統制造都是基於手工、基於經驗，這種嚴重依託於人力勞作的生產方式是嚴重製約生產效率的，而
工業革命的核心恰恰就是用機器取代人力，用技術取代經驗，這是一次基於科學和技術本身對於傳統手作在效率上的大超越。最典型的案例，瓦特發明蒸汽機，就是基於科學原理在技術上實現了突破，當時極大促進了社會生產力的發展，也帶動人類從此進入工業社會。工廠出現，替代原來的家庭作坊，工人出現，打破原有的家庭成員式生產關係，創造了新的工作崗位，形成新型社會分工，此謂組織創新的第一次革命。
第二次是生產力革命也就是電力革命，從蒸汽機到蒸汽輪機到發電機，可以說蒸汽機的發明為電力革命的發展鋪平了道路，從此社會開始真正進入大規模機械化時代，生產關係也開始隨之改變。
流水線上需要的工人不再是以前蒸汽機時代概念的工人，車間、流水線的規模化生產需要協調更多的角色，這時出現的組織創新就是出現了公司，有限責任公司，而管理的核心則在於提高人在生產線上的效率。
第三次是管理革命也叫知識革命，是因為隨著IT和信息化的發展，管理本身變得更復雜，管理的核心不再是流水線的效率，而是公司這個組織本身的效率。
組織本身的效率依賴於信息的流通和處理效率，這時具備信息和知識管理能力的人才就顯得尤為重要，組織創新的重點也相應的從對流水線工人的效率考核轉變為對知識人才的激發激勵。
這就是組織創新的前三次革命。
今天我們講創造力革命與合夥制的關係，正是組織創新的第四次革命。
馬雲在2017年貴陽大數據峰會上曾語出驚人的說如果孩子們還是遵循死記硬背的方式學知識，他可以保證孩子們30年後將找不到工作。這話並非危言聳聽，而是直指創造力的重要性。
因為在大數據、人工智能時代，機器和算法會取代大量的、有規律可尋的，一般技術含量的崗位，也就是說
所有隻要能夠被結構化的知識都會被機器學習所取代，唯有創造力本身才能成為這個時代最稀缺的資源。那麼這個時代組織變革的核心是什麼？就是激發創造力。如何激發？最佳的辦法就是通過合夥制。
在組織創新中，合夥制是相對於職業經理人制產生的一個概念，它與經理人制最重大的天然差異就在於合夥制能夠激發激活人才的創造力，注意是激發激活，而不是激勵；激勵是經理人制常用的一種管理手段，相對於激發激活，激勵的作用和效果就顯得較為侷限。
我們具體來講講什麼是合夥制和經理人制？
合夥制是指組織具有相同經營理念的人建立起事業共同體，將人才與資本結合，共同推動企業的創新與發展。事業共同體裡面的人就是合夥人。
合夥制最大的特點是創造擁有感。這種擁有感不是法律上的擁有概念，主要是人才參與企業經營和剩餘價值分配的權利，給權利、給責任、給前景，
使人才變“給老闆打工”為“自己就是老闆”的心態投入工作，這樣公司與人才的關係更加緊密，人才能得到更大程度的激發與激活，公司內部的經營管理效率也能大幅提升，企業與人才成為真正的“精神共同體、事業共同體、命運共同體”，從而實現公司和人才的共贏。
而經理人制是一種典型的所有權與經營權分離的制度。在傳統的企業分配機制中，經理人是價值的真正創造者，但公司扣除各項成本後的剩餘價值卻都作為企業利潤分配給了股東，經理人能領取到的工資和獎金僅是剩餘價值中非常小的一部分，
因此在經理制下，人才的創造力天生就缺乏足夠動力。而在合夥制中，人才既是股東也是企業的實際經營者，能夠平等的參與企業剩餘價值分配，也就是說合夥制解決了所有權和經營權分離的問題，那麼人才自然就有更強勁的動力去創造屬於他和企業共同的價值。
換句話說，在當今正在變革的組織關係中，如果一個員工只擁有某種結構化的知識或技能，也不以成為這個企業的合夥人為工作目標，一旦他的知識或技能被機器所替代，又不以積極發揮創造力來共創和共享價值，那麼他將自動淪為這個組織淘汰的對象。
以上就是今天跟大家分享的創造力與合夥制的關係，希望對你有助益。
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