從上一篇瞭解到，標準化就是對企業內所有重複發生事件的執行要求和執行依據進行統一的明確並固化，並形成執行過程中有參考意義的規則和文件。
當工廠多個環節，普遍性缺乏某一項規範要求，執行人員靠自己理解和自覺性來做事，就會產生各種各樣不符合要求的結果。或者工廠某個點，重複發生的事情沒有具體的要求和做事依據，也會產生各種各樣的結果。這種情況就意味著沒有明確的執行標準，或者標準名存實亡、標準不合理等。使執行處於隨意狀態，過程處於失控狀態，結果處於不穩定狀態。
一、標準化的表現
6個案例6種形式：
（1）當工位沒有質量標準時，員工就不知道什麼算合格。（單點標準要求）
（2）當工位沒有操作指導時，員工自行操作，效率和質量無法保證。（單點標準依據）
（3）當工廠沒有規定物料存放高度時，隨意存放會存在安全隱患。（多點標準要求）
（4）當工廠沒有設備異常處理流程時，異常處理效率無法保證。（多點標準依據）
（5）當職能管理部門沒有明確業務處理時間節點，業務效率無法保證。（管理的標準要求）
（6）當職能管理部門沒有業務處理制度/流程，業務效率無法保證。
（管理的標準依據）以上6種形式，代表了標準化在工廠內出現的6種場合。可能是一個環節要達到的具體要求，可能是多個環節統一達到的具體要求，也可能是一個或多個環節要遵循的具體規則依據。標準化不僅體現在生產、物流、設備、質量、工藝、安全等生產相關活動中，也體現在財務、行政、人力資源等職能管理規則與行為中。
只有實施標準化，讓企業方方面面有了做事目標和依據，才會產生高效的行動。
只有實施標準化，讓企業方方面面被管控起來，才會產生穩定的運營秩序。
只有實施標準化，企業的方方面面有了對實際狀態的數據衡量，業績才能被評價。
而且，建立標準要按照最優化的原則提出要求和建立依據，改變了以前隨意的執行狀態。所以企業標準化程度提高，就意味著整體效率與質量的提升。也就是說，標準化的過程就是提升效益的過程。如果你想對某一方面做到有效控制，讓大家行動一致保證結果，請先建立標準，而不是僅僅抱怨執行者做不好。
二、標準化實施思路
1、標準化實施的2種形式：
（1）面對問題或提升需求，改善現有狀況，形成新的執行標準。
（2）通過調研分析，查找普遍性同類問題，利用標準化統一規範。
以上思路代表著分別從被動和主動兩個角度實施標準化建設，不斷完善各項標準。
標準化建設，不是簡單的建立個規則或標準就算完事，還得注意3點:
（1）上面對接管理意圖。
（2）中間做好相應配套。
（3）下面對接執行力。
“上面對接管理意圖”，就是我們所有的標準，都來自各種管理意圖。我們希望減少安全隱患，就有了生產及搬運過程總的各項操作標準。我們希望提升作業效率，就有了動作與加工流程的標準。我們希望減少生產週期，我們就有了物料批量和流動時間的標準。這就是標準需要從上面對接管理意圖，不是憑空而來。
“中間做好標準配套”，就是要我們在制定標準時，要充分考慮配套的東西。比如我們要求天車吊運高度，就得考慮吊帶的長度。我們制定新的工藝參數，就得改變方法或工具。我們制定一項管理制度，就得配套相應的表單，調整部分崗位職責與流程。因此，標準化的實施，除了制定標準，還要充分識別要順利實施這些標準，需要變動的地方，需要投入資源的地方。
“下面對接執行力”，就是我們制定的標準，要容易落地，不理想化，不模稜兩可。要清清楚楚告訴執行者如何做，做成什麼樣。這一點是決定執行力的重要因素。沒有明確的標準，員工都不知道如何做，做到什麼程度，哪來的執行力？
2、提升效益的2條路線
我們一般會建立專職的改善部門，對企業當下的問題以及需要提升的地方進行改善。但很多時候會遇到2個問題：
（1）解決了當下發生的某個單個問題，但其他環節仍然存在同類問題，難道要一個一個去解決？
（2）對普遍性的同類問題統一規範，時間長，見效慢。當下問題又得不到解決。
所以我建議，提升效益也最好能從2條線路同時發起。
在實際提升效益，或者改善推進時，可以將“同類問題統一標準化”與“當下問題的及時解決”結合進行。前者注重大量同類問題的解決與規避，是對企業的長期建設。後者注重當下問題的解決，是對企業短期的提升。前者以專題形式推進，結束後形成規範的管理狀態並長期監督與考核。後者以項目形式推進，結束後進行標準化並沿著SDCA的路線持續下去。從改善的角度，兩者結合既能實現短期效益，能快速看到具體的業績提升。也能實現長期效益，系統性的查漏補缺，從根本上解決或避免同一類問題。
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