國企改革大潮湧，全面推進不停步。截至目前，國企改革的組織領導體系和文件體系基本建立，“1+N”政策體系基本成型，試點工作全面鋪開，完善現代企業制度工作全面提速，全國國有企業改制面超過80%，供給側結構性改革加快推進，探索以管資本為主加強國資監管取得積極進展，國有企業黨的建設得到新的加強。
國企改革進行時，試點探索開新路。分類改革如何推進？如何完善現代企業制度？混合所有制改革應遵循什麼原則？如何以管資本為主推進國有資產監管機構職能轉變？……一些地方和企業先行先試，將“路線圖”變成“施工圖”，各項改革措施取得實質性進展，形成了一些可複製的經驗和做法。
8月3日起，小新推出#國企改革十二樣本#系列文章，深入調研梳理5省國資監管部門、4戶中央企業和3家地方國有企業等深化改革的新舉措、新模式，為更多各級國資監管部門和廣大國有企業推進國資國企改革提供借鑑的樣本。
今天帶來#國企改革十二樣本#第二期——新華社報道《江西國企改革著眼“激活”見成效》，和國資報
告解讀《江西：監管制度、統計評價、領導人員管理“三統一”》。江西國企改革著眼“激活”見成效
江西在新一輪國企改革中，堅持試點先行、一企一策，紮實推進，尤其在“激活”上下工夫，對企業放權，建立健全企業用工制度，探索新路徑，取得初步成效。
“因為得分低從中層崗位上‘刷’下來，一開始感覺突然、難過，以後在普通崗位還得好好幹。”坐在記者面前的姚平（化名）笑著說。
姚平原是江西建材集團萬年水泥廠車間副主任，因為2015年年度考評不理想，今年年初他被降職為普通工。姚平的經歷是江西建材集團“三項制度改革”的結果。
集團人力資源部部長王葉勝說：“公司去年將原來籠統性的幹部考核進行量化管理，主要根據完成的經營指標、技術管理考核指標以及上下同級在行德仁勤廉等方面的打分情況。”公司內像姚平這樣被免職、撤職、降職的幹部共有15人。
江西省國資委副主任李鍵說，省屬企業普遍將“伯樂相馬”變為“賽場選馬”。比如，省招標集團將業績達不到考核要求的兩名分公司負責人調回，調整為普通助理級幹部。引入市場化的幹部和員工考核管理機制，有效激發企業活力。
從前一晚12點開始值班至早上8點多，新餘鋼鐵集團公司焦化廠二車間員工周鋒滿臉煤灰，看起來有些疲憊，他負責5號和6號高爐的出爐和“掃大蓋”工作。
“以前這活都是外包工乾的，我們只用管理，現在減員增效，活都由我們幹了。”周鋒說，“從剛開始的不願意，到現在的適應，我們還是經歷了轉變觀念的過程。”
減員增效，是諸多國企生存發展的必經之路。新鋼集團沒有簡單採取按年齡劃線“一刀切”的做法，而是通過深化企業內部改革，兩年間實現減員5246人，2015年降本增效12．74億元。
在國企改革過程中，江西建材集團大力壓縮管理層級，有效激發了企業活力。2015年因加強內部管理降低水泥製造成本約8元／噸，增加利潤1．76億元，淨資產收益居國內同行業第2位。
“去年江銅在深圳成立了深圳江銅融資租賃有限公司，從黨政聯席會決定通過，到公司正式成立，只用了38天。”江銅集團計劃發展部總經理吳東華說，“審批權限下放後，公司看準了，立刻就可以做。”吳東華說。
近兩年，江西在江銅集團開展“自主拓展、自主決策、自主經營”的“三自”試點，下放投資決策、改制重組、薪酬分配等6方面26項審核備案及相關事權。
“過去很多事情有‘婆婆罩著’，現在要‘自己做主’，確實給企業增加了壓力，但也激發了企業直面市場的積極性和主動性。”江銅集團董事長李保民說。
江銅的投資機制煥然一新。2015年，江銅集團投資180億元實施了34個重大投資項目。據初步統計，近兩年，江銅自主決策，先後向所屬子公司、合營公司、海（境）外公司投（增）資達8．69億元人民幣和2156萬美元。
目前，江西省在出資監管企業全面推開“三自”改革試點經驗。
著眼於“激活”企業內生動力，幫助企業拉近與市場的距離，2014年下半年，
江西省國資委還組織企業面向境內外市場化選聘了9名省出資監管企業領導人員，實行市場化的管理和激勵約束方式。今年1月份，9名市場化選聘企業領導人員聘用期一年屆滿，各聘用企業對市場化選聘人員進行了任期考核，2人不再續聘。江西：監管制度、統計評價、領導人員管理“三統一”
截至今年5月末，江西省國企資產總額1.85萬億元，同比增長16.7%。其中，省出資監管企業資產總額9129.9億元，同比增長19.5%；實現營業收入1405.3億元，同比增長10.3%；實現利潤總額41.8億元，同比增長9.6%。
成績的背後，是江西省在推進國資國企改革方面的積極努力。江西省委省政府始終堅持問題導向，努力探索出了一條符合江西實際的國企改革新路子，增強了企業活力，促進了經濟發展。
在“激活”上下功夫
突出問題導向，形成倒逼機制，激發企業改革內在驅動力，是江西省抓國企改革的一條主要做法。針對國企主體意識不強、資產流動不暢、佈局結構不優的問題，江西省抓住激發企業活力這個“牛鼻子”，一企一策紮實深化國企改革。
一是在江銅集團開展“自主拓展、自主決策、自主經營”改革試點，將應由企業自主經營決策的事項全部歸位於企業，下放了投資決策等6個方面26項審核備案事項，將主業投資決策權全部下放，不管金額多高，都由企業自主決策，國資委進行事後評價考核和激勵約束。改革試點效果明顯，企業市場主體地位全面落實，決策更加高效，實現了從“婆婆罩著”向“自家作主”的轉變。目前，江西省已經在出資監管企業全面推開了“三自”改革。
二是大力推進開放性市場化戰略重組，在國資流動中實現保值增值。鳳凰光學集團是國內光學產業的老牌國企，受市場影響連年虧損，江西省通過引進中電海康進行重組改制，當年就扭虧增盈，實現“鳳凰涅槃”。近年來，江西省先後完成了6家省屬集團重組改制，目前正在加快推進江西報業傳媒集團、省廣電傳媒集團、省綠色產業集團等企業重組改制，努力將國有資本集中在優勢產業和龍頭企業。
第三是積極穩妥發展混合所有制經濟，充分放大國有資本功能。
江西建工集團是一家曾連續13年虧損、機制僵化、包袱沉重的省屬大型國企，2010年通過引進戰略投資者進行混合所有制改革，實施員工持股，剝離企業辦社會，構建全新的法人治理結構和市場化經營機制，激發了企業活力。混改後企業資產總額、營業收入、利稅年均分別增長40.5％、30.6%、54.1%，企業規模、效益連年翻番，邁入國內500強。近年來，江西省先後完成了中國瑞林、江中集團、省建工集團和鹽業集團等企業混合所有制改革，初步探索出一套符合江西實際的混改模式，形成了“五個一”操作指引。目前，江西省正在有序推進江銅集團和省旅遊集團等5家省屬集團混改試點。探索“三管三轉”
針對政企不分、政資不分，國資多頭管理、配置效率較低，監管越位、缺位、錯位等問題，江西省國資委堅持放管結合，積極轉變職能，探索“三管三轉”模式，以管資本為主加強國資監管，不斷提高國資監管效能。
一是大力推進經營性國有資產集中統一監管，實現更大範圍、更高層次的國有資本配置運營。 2012年底，江西省國資委監管的資產總額僅2419.5億元，列全國第26位。為改變這一落後局面，江西省下決心推動政企分開、政資分開，搭建集中統一監管“大屋頂”，省屬企業國有資產實現了統一監管制度、統一統計評價、統一領導人員管理“三統一”。完成了21家省直單位102戶企業的脫鉤移交工作，2015年納入集中統一監管的省屬企業資產總額列全國第17位，比2013年初前移了9位，在“大屋頂”層面實現全覆蓋。
二是轉變監管方式、提升監管水平。江西省取消下放了38項審批、核准、備案事項，比例達61.3%。同時，制定公佈了省國資委權力清單、責任清單和履職事項清單，清單內的事項管住管好管精，清單外的事項一律由企業自主決策，努力以管企業為主向管資本為主轉變，以事前管理為主向事中及事後監管為主轉變，以直接管理為主向間接授權管理為主轉變，初步實現了監管體制定型、監管方式轉型、監管水平提升、企業活力增強的目標。
三是探索改革國有資本授權經營體制，發揮投資運營平臺功能。“一企一策”明確了3戶省屬國有資本投資運營公司的功能定位、監管方式和考核辦法，初步發揮了資源整合“造船廠”、清理退出“分流器”、改革發展“助推器”、國有資本“調節池”等功能作用。其中，大成國資公司作為脫鉤移交資產的整合運營平臺，通過兩年的努力，已初步形成3個產業集團、培育3到5家上市公司的格局。
面對國企改革這一“深水區”、“硬骨頭”，江西省委省政府按照“早改早主動、真改真行動”的思路，整體部署、強力推動，優化環境、營造氛圍，形成了打贏新一輪國有企業改革攻堅戰的合力。
下一步，江西省將以五大發展理念為統領，以實現國有企業提質增效為目標，著力在發展混合所有制經濟、賦予企業市場主體地位、構建市場化經營機制、推進市場化戰略重組、完善國資監管體制、實現集中統一監管等方面打造國有企業改革“江西樣板”，更好發揮國有經濟的帶動輻射作用，為實現江西“提前翻番、同步小康”作出新的更大貢獻。
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