解決民企問題的本質是要實現“競爭中性”原則，而只有當各家銀行放棄對民營企業的“偏見”或者“慎重”，深入研究民營企業的金融服務需求，提供與風險相適應的綜合服務，才能有效解決民營企業面臨的融資困境
中國民生銀行董事長洪崎。圖 /視覺中國
《財經》記者 龔奕潔/文 袁滿/編輯
紓困民營企業的各項政策加速推出的同時，是金融機構不斷落地的表態與舉措。多家銀行提出紓困民企“若干條”，包括並不限於“白名單”機制、債券融資工具支持、提供綜合金融服務、建立“能貸”“願貸”機制等。
但是，當前經濟下行壓力較大，銀行業大力支持民營企業依然面臨太多不確定性的質疑。銀行究竟是迎合政策，還是市場選擇？對民營企業的支持會不會出現“一刀切”？這會不會提升銀行業的不良率和經營風險？在供給側改革和新舊動能轉換的背景下，要重點救助哪些企業？
帶著這樣的疑問，《財經》記者採訪了中國民生銀行（下稱“民生銀行”）董事長洪崎。在服務民營企業力度方面，民生銀行領先於同業——截至2018年10月末，民生銀行對民企客戶貸款餘額9312億元，佔該行對公貸款的55％。2018年以來，民生銀行新增對公貸款1500億元，其中75％以上用於支持民營企業。
洪崎對《財經》記者表示，當前國家鼓勵銀行加大對民營企業的金融服務，不要把它視為對民營企業的一項政策優惠，視為偏離市場化的政策性規定。解決民企問題的本質要實現“競爭中性”原則，而只有當各家銀行放棄對民營企業的“偏見”或者“慎重”，深入研究民營企業的金融服務需求，提供與風險相適應的綜合服務，才能有效解決民營企業面臨的融資困境。
2018年4月，民生銀行制定併發布了《改革轉型暨三年發展規劃整體實施方案》（下稱《方案》），提出要打造“民營企業的銀行、金融科技的銀行、綜合服務的銀行”。
這是繼2007年、2012年的兩次《五年發展規劃綱要》後，民生銀行再一次提出中期發展規劃。亦是洪崎接棒民生銀行董事長四年以來，對發展方向和戰略邏輯的一次集中梳理與再明確。這其中，民營企業戰略被作為重中之重。
“迴歸民營企業的銀行，在最有優勢的地方精耕細作，打造堅實的客戶基礎和高貢獻度的核心客群，讓民生銀行成為民企金融服務的首選銀行。”民生銀行相關條線的多位負責人向《財經》記者如是描述該行民企戰略的意義與目標。
那麼，對於近年來盈利增速回落、不良處置壓力日漸增大的民生銀行來說，這次戰略梳理，是否能成為民生銀行“中興”的契機，實現價值最大化？
洪崎在採訪中向《財經》記者指出，民營企業的融資需求有超過13萬億元規模，而隨著“競爭中性”原則的實施，該行22年來所積累的在服務民營企業方面的數據、知識和經驗將成為其競爭優勢。
值得注意的是，經歷特殊的發展與改革歷程，民營企業融資難、融資貴在中國從來不是一個新命題。民生銀行的成立，就是為了破解這一難題。
民生銀行副董事長、新希望集團董事長劉永好曾在公開演講時提到，1994年，時任全國工商聯主席經叔平問及民營企業家面臨的最大困難時，他們異口同聲地說最大的困難是從銀行貸不到款——所有的銀行都是國有銀行或者國有控股銀行，對公貸款都給了國有企業。
於是，多位民營企業家提出，能不能由民營企業來創辦一個銀行，主要為民營企業貸款，這也是對金融體制改革的探索——“辦成功了它是中國銀行業改革的一個試驗田，辦失敗了也沒有關係。”而彼時，國有銀行的資產質量較差。新成立的銀行沒有包袱，可以完全按照市場化原則經營。
1996年1月12日，在經叔平的帶領下，以主要從民營企業籌集到的13.8億元為資本金，新中國第一家“民營銀行”——中國民生銀行成立。這塊中國銀行業改革試驗田也吸引了諸多體制內外的人士參與“創業”，這其中就包括後來擔任民生銀行董事長的董文標與洪崎。
服務民企22年，民生銀行可謂是離民企最近的銀行。“我們有服務民企多年積累的經驗，民生銀行的數據、風控等體系亦是匹配民企而形成的。”在洪崎看來，這是民生銀行的核心競爭力。
在上市股份制銀行中，高度市場化的民生銀行曾處於領先地位，在業內亦被稱為“小微之王”。但近年來，民生銀行也面臨著資產質量壓力增大、業務發展模式轉型等挑戰，盈利增速放緩，陷入了“增長乏力”的質疑。
在採訪中，洪崎告訴《財經》記者，2000年左右，彼時尚弱小的民生銀行為解決生存問題，也曾抱國有企業“大腿”，而到了2009年，在生存問題解決後迴歸“民營企業的銀行”、“小微企業的銀行”，但彼時更多重點在小微，而服務方式也比較粗放。這次再次明確“民營企業的銀行”定位，正是基於對2009年以來民企戰略執行情況的反思而提出的。
在新的民企戰略中，民生銀行將更加註重客戶的分類管理與精準服務。該行將民企客戶劃分為大型戰略民企、中小民企和小微民企三類。對於大型民企和中小民企，民生銀行依據需求與發展潛力的不同，又將它們分為四大客群，提供不同服務：圍繞戰略民企客群，提供一戶一策的“管家服務”；圍繞生態民企客群，提供領先的供應鏈金融服務；圍繞潛力成長客群，提供特色的如“科創貸”服務模式；圍繞中小基礎客群，提供高效便捷銀行服務。
一些內部調整亦是為更好服務不同客群。在公司業務部設立戰略民企板塊，專注服務戰略民企客戶；成立公司業務部的二級部“中小企業金融部”，專注中小企業客戶；將供應鏈金融從交易銀行部下屬的一個板塊提升為總行一級的供應鏈金融事業部，作為服務生態客群的抓手。與此同時，民生銀行的整個公司業務條線圍繞民企生態圈，打通內部跨板塊跨部門的協同，建立交叉銷售與協同機制，整合產品、服務等資源，為企業及企業家客戶提供扁平化、綜合化、專業化的服務。
如果說上一輪民企戰略的重點是小微企業客群，那麼競爭力強、企業家素質高的戰略民企客群，是民生銀行這次民企戰略的重要傾斜領域。在風險資產有限的情況下，四季度該行計劃再配置300億元風險資產專項額度，用於支持戰略民企客戶。
民生銀行公司業務部副總經理、戰略民企板塊負責人尚明向《財經》記者介紹，截至今年6月末，總行層面戰略民企客戶100戶，分行層面戰略客戶245家，涵蓋了房地產、醫療衛生、消費零售、信息通訊、工業製造等領域的龍頭或優質民企。總行級戰略客戶中不乏全國500強企業。
為了更好服務民營企業、尤其是戰略民企客戶，民生銀行總行領導頻頻出場。民生銀行對戰略客戶每年進行兩次總對總的對接，從董事長洪崎到行長鄭萬春、再到公司業務分管副行長石傑和各分行行長，都要和各級戰略客戶進行總對總的對接。“今年我們陸續拜訪了100多家戰略客戶。”尚明告訴《財經》記者，董事長洪崎還親自給民營企業的董事長們梳理財務與發展戰略。
“我們與中小企業打交道多年，無論是經營還是需求方面，中小企業客群更加多元化。”民生銀行中小企業金融部總經理李文華表示。民生銀行推出的“中小企業民生工程”，通過實施“攜手、生根、共贏、螢火”四大計劃，為中小企業提供支付結算、授信、供應鏈、投貸聯動等涉及金融、非金融的綜合服務。
“在總行層面設立供應鏈金融事業部，我們在國內的大型銀行裡面可能是首家。”民生銀行供應鏈金融事業部屈霆表示。數據顯示，民生銀行2018年至今建立供應鏈金融合作的核心企業85個，帶動上下游企業近5000家，其中95％都為中小微民企客戶；通過這一模式，年內投放信貸資金800餘億元。
中國民生銀行總部。圖/視覺中國
《財經》：為什麼今年民營企業融資的矛盾這麼突出？在您看來，在這輪去槓桿和經濟週期調整中，民營企業的問題出在哪？
洪崎：大家有時候容易把問題放大。民營企業，包括5700萬戶個體工商戶和600多萬戶私營企業，是需要分類來看的。其實民營企業“融資難”，說的主要還是中小企業融資難，這是一直存在的。今年為什麼民營企業融資難的矛盾比較突出？是因為一些大中型的、優質的民營企業融資也出現困難了，以前這些企業的融資是不太困難的。
在供給側改革中，一些傳統的民企正處在轉型升級過程中，本身會有一些經營上的難題和困惑；還有一些民企，在前兩年市場環境不錯且融資便利時，進行了比較多的收購兼併，槓桿率較高。這些企業一是沒有預見到去年下半年以來化解金融風險、金融去槓桿等對企業融資環境的影響，沒有及時停止擴張甚至及時收縮；二是沒有預見到今年以來外部環境的變化，宏觀經濟結構調整面臨的嚴峻挑戰，以及對企業經營的影響。這些矛盾集中在一起，有些民企就同時出現了經營困難和融資困難，所以一下子顯得矛盾很突出了。
《財經》：民營企業抱怨待遇不公，發展面臨“玻璃門、彈簧門、旋轉門”，您怎麼看？民生銀行作為銀行業裡的民營企業，有沒有一些類似的體會？
洪崎：大中型民企融資一般並不太困難，但和國企比較，有沒有差異？是有的。假設一筆貸款出現問題，如果違約的是民企，大家傾向於會懷疑“利益輸送”等道德風險，這就有一些歧視問題。另一方面，國企或有政府的隱性擔保，而民企只能自己承擔風險。從商業銀行的角度出發，放貸時要考慮政治風險、市場風險、企業風險、道德風險，民企的風險顯然要比國企高一些。
這是客觀存在的現象。習總書記講話之後，黨中央和國務院相關部委出臺的一些政策相繼落地，這其中，關鍵是實現“競爭中性”原則，國有企業將不會再有政府信用支持，自負盈虧、自擔風險，企業同臺競爭，信用狀況將取決於經營狀況，而不是國企和民企之分。
但對中小企業來說，還有一個問題就是自身經營風險相對較高，從而導致中小企業貸款風險較高。中小企業經營管理、信息不對稱等問題，造成銀行的服務成本和信息收集成本很高，對銀行的風險管控能力是個挑戰。但如果靠“收益覆蓋風險”，那就又容易產生融資貴的問題。
《財經》：民生銀行當年就是為了支持民營企業成立的，但您曾說“走過一些彎路”，是怎樣的彎路？
洪崎：民生銀行本身就是為了非公有制經濟而誕生的，一開始就定位為民營企業的銀行，服務民企一以貫之，“重點服務於民營企業、中小企業和科技含量高的企業”，我們的公司章程一直就是這樣寫的。
2000年左右，當時民生銀行成立時間不長，我們要先解決生存的問題。那時候銀行小，風險管控能力也弱；而當時的民營企業也比較散、比較弱，對民生銀行發展來說，服務民營企業是個嚴峻挑戰，我們能力和實力都不夠，所以我們也轉到為大國企服務上了。到了2009年，我們覺得生存問題差不多解決了，所以又回到服務民企。那時我們就說是“民營企業的銀行”、“小微企業的銀行”。但是當時更多精力是在小微領域。當時每年新增貸款額大約1500億元，其中1000億元是給到小微的。由於對民企的研究不夠深入，所以服務方式不到位，業務模式也比較粗放。儘管積累了一些民營企業客戶，但是客戶黏性不大，不少客戶又流失了。同時，有的客戶也出現了較大風險，讓我們積累了一定的教訓。
《財經》：今年為什麼重新強調“民營企業的銀行”？民企戰略是迎合政策，還是市場選擇？
洪崎：我們重提“民營企業的銀行”戰略，並不是最近的事。去年4月底的投資者和分析師交流會上，我就明確表示，民生銀行的對公業務主體是民營企業；去年7月底，在全行上半年經營工作會議上，我又強調了必須堅持民營企業戰略。可以說，去年下半年以來，民生銀行的對公業務主要是圍繞改進和提升民企金融服務展開的。
今年4月份，我們在內部下發了《中國民生銀行改革轉型暨三年發展規劃實施綱要》，進一步明確了“民營企業的銀行、金融科技的銀行、綜合服務的銀行”戰略定位。這次提出，我們對2009年以來的公司業務做了反思，我們要怎樣提供高質、高效的服務，讓民生銀行真正成為民營企業的首選銀行。
對我們來說，服務民營企業並不是迎合政策，而是基於自己的出身背景、資源特點，以及對中國經濟發展趨勢的判斷而確定的市場定位。個體工商戶和私營企業客戶加起來，我們粗略估計有超過13萬億元的融資需求，但是需要我們依靠專業的眼光、先進的風控技術去挖掘有效需求。
中國民生銀行上海資金交易中心。圖 /中新
《財經》：近幾年民生銀行的經營壓力較大，民營企業戰略是民生銀行“中興”的契機嗎？
洪崎： 做好民企金融服務、支持實體經濟發展不僅是我們的使命所在，也是我們變革轉型的必然選擇。如果我們能夠通過提供專業化、精細化金融服務支持優秀民企發展，就能夠通過支持民企健康發展實現良好的經營效益，這樣就形成良性發展的民企金融服務體系。
基於我們多年來服務民企的經驗和教訓，以及民企在新時期新階段的特點和趨勢，我們做了完整的民企金融服務戰略規劃。我們將民企客戶分為大型戰略民企、中小民企、小微民企三類，實行精準服務，從產品、渠道、技術以及考核機制入手，力爭給客戶提供最佳體驗。
《財經》：對這三類客戶的服務資源如何分配？是否有具體考核目標？
洪崎：大型民營企業的金融服務需求是綜合化的，不僅僅是貸款需求，更希望通過銀行的金融服務來幫助它們實現業務轉型和模式升級。因此，我們推出規劃佈局、高層會晤、工單督辦的團隊作業“1+3”模式。戰略客戶分為總行層面戰略客戶和分行層面戰略客戶，截至今年6月末，我們總行層面戰略民企客戶100戶，分行層面戰略客戶245家。在風險資產有限的情況下，今年四季度我們再配置300億元風險資產專項額度，用於支持戰略民企客戶。
中小型民企往往處在供應鏈的上下游，它們需要的是融資、結算、財富管理等綜合金融服務，我們相應地推出“中小企業民生工程”，提升綜合服務質量；此外，我們還推出新供應鏈金融模式，批量服務供應鏈條上下游中小型企業。截至今年6月末，我們中小企業客戶達到6萬戶，貸款餘額3200億元。
小微企業金融服務的首要需求是融資，目前我們全口徑小微企業貸款餘額超過6500億元，戶均貸款餘額只有160萬元。我們正推進小微金融3.0深化實施，注重以數據和科技為支撐，圍繞“1+1+N”（注：“1”是指小微企業主，“+1”是指小微企業，“+N”則是指小微企業主的家庭、企業員工和企業上下游）的小微企業生態圈開展綜合金融服務。今年9月，銀保監會批准了我們發行不超過800億元的小微金融債券。目前第一批400億元和第二批200億元小微金融債券已完成發行，用於小微企業貸款投放。
《財經》：現在宏觀經濟下行壓力較大，大力支持民企是否會增加銀行經營風險？
洪崎：如前面所說，隨著“競爭中性”原則的實施，民營企業與國有企業同臺競爭，信用將取決於具體的企業經營。民營企業是市場化的經營主體，銀行決定是否對民營企業貸款，就要考驗真正的風險管理水平。而不是隻要是大型國企就提供貸款，民企就一定要有足額抵押物或者實力強大的企業提供擔保。長遠來看，銀行風險管理能力的提升，是在向民營企業提供貸款時，深入研究民營企業的行業特性和自身狀況，科學分析民營企業的信用狀況和風險程度來實現的。
目前民生銀行的不良貸款率在銀行同業中處於中等水平，但由於我們的主要貸款對象是民營企業，可以說我們的風險管理水平是經受了市場檢驗的。我相信，隨著“競爭中性”原則的實施，我們在民營企業貸款方面的數據、知識和經驗積累將會成為我們的競爭優勢。
有一點我要澄清的是，當前國家鼓勵銀行加大對民營企業的金融服務，不要把它視為對民營企業的一項政策優惠，視為偏離市場化的政策性規定。應該說，當各家銀行放棄對民營企業的“偏見”或者“慎重”，深入研究民營企業的金融服務需求，基於對具體企業的風險評估來進行決策，這才是監管部門政策的初衷。
《財經》：在結構性改革、新舊動能轉換的過程中輸血民營企業，應如何選擇哪些企業要救？對於扶植企業及領域的偏好策略是怎樣的？
洪崎：近年來民營企業的分化，還是比較明顯的。我們對民營企業的選擇標準也比較明確，就是那些符合中國經濟轉型方向、發展前景良好的企業。
對於出現經營與融資困難的客戶，我們將它們分為救助類、提升類、退出類三種類型。
救助類企業：通常來說發展戰略明晰，自身基本面良好，主營業務、產品服務市場份額大、競爭力強，企業老闆素質較高，只是因為外部複雜環境變化導致出現臨時性流動性困難。針對該類企業，我們的基本原則是雪中送炭，能救的一定救，進一步加大金融支持力度，同時幫助企業梳理發展戰略，依據形勢變化調整融資結構。
提升類企業：自身基本面良好，但因為組織架構、財務結構、團隊建設等企業內部價值鏈未能針對外部複雜環境變化做出及時調整，導致出現臨時性經營困難。針對該類企業，我們的基本原則是優化提升，堅定支持、決不盲目抽貸斷貸，同時，幫助客戶梳理戰略，優化資負結構，降低財務槓桿，提高資金配置效率，建立穩健的財務管理體系，重塑企業價值鏈。
退出類企業：對於處於過剩行業且發展戰略不明晰，自身基本面出現嚴重問題，企業老闆存在潛在信用或道德風險，企業未來發展前景不樂觀的企業，我們也會加快退出，絕不挖肉補瘡、抱薪救火，而是將有限的信貸資源騰挪投放到優質民企和救助類、提升類民企之上。
《財經》：現在許多大中型銀行也提出“打造綜合金融服務商”，民生銀行和其他銀行相比，優勢在哪裡？
洪崎：我們與民營企業同根同源服務了22年，這個服務機制我們一直在摸索。其他銀行也有自己的優勢，但我們和廣大民企有良好的互動關係，也針對民企進行了管理模式、業務服務模式的多方面持續調整，所以說綜合化服務方面，我們在服務質量、服務效率上有優勢，這是體制機制的優勢，是服務經驗的優勢。
從我們的經驗來看，中小企業的信貸需求最高；大客戶的融資比較容易，我們更多做供應鏈金融上下游、投行業務、債券業務以及其他交易銀行的業務；小微企業反而是綜合服務的需求多於信貸需求——我們700萬的小微客戶，真正有貸款的也就不到100萬客戶。
《財經》：您對未來中國經濟的研判是怎樣的？許多業內人士認為，銀行業面臨市場化以來最嚴峻的考驗，銀行如何備戰？
洪崎：中國經濟面臨下行風險，無論是內部的經濟結構轉型升級，還是外部環境，都對經濟增長形成了較大壓力。但是我相信，以習近平總書記為核心的黨中央一定能夠帶領全國人民克服困難、化解壓力、解決問題、應對挑戰，全面建設小康社會，實現中華民族的偉大復興。
具體到銀行業，銀行不是現在才開始備戰，過去幾年來，面對經濟金融形勢的變化以及技術環境和競爭環境的變化，不少銀行已經開始轉型了，有些銀行的轉型成效已經顯現。銀行只有改變傳統的業務模式和服務方式，充分利用信息科技成果，依託金融科技創新，打造全新商業模式和服務體系，真正滿足客戶金融需求，真正幫助客戶創造價值，才能成為標杆性銀行，在未來的混業競爭和跨業競爭中立於不敗之地。
（本文首刊於《財經》特刊 我們的四十年）
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