“你的帥氣程度達到99%，長得像尼古拉斯凱奇。”

在北京超市發連鎖股份有限公司（以下簡稱：“超市發”）藍潤店，一個人臉識別裝置設立在門店入口處，記錄著到店的人數。許多人都好奇地站在像鏡子一般的設備前，開心地用高科技的設備記錄下自己的“顏值”。從入店那一刻，就有了“好奇、快樂”的場景體驗。

北京，零下十度，寒風陣陣襲人。

“我們要做有溫度的零售商。”這是北京超市發掌門人、董事長李燕川在不久前接受龍商網&超市週刊一行採訪時說的一句話，讓這個寒冷的季節有了很多溫暖，就如來到超市發店鋪的消費者一般，如家般的場景化體驗，驅走了嚴寒。

執掌超市發近20年裡，他帶著這家企業從最初危機頻現的泥沼中走出來，發展成一個擁有160家店鋪年銷額近50億元的企業。

龍商網&超市週刊記者採訪李燕川時，恰逢超市發要召開“2019年工作會暨四屆四次職工代表大會”，在會上要對企業人事進行安排。我們的話題就從“人”開始，瞭解李燕川的用人之道以及企業“千店千面”、供應鏈整合的“陽謀”。

實行輪崗制 培養後繼梯隊

龍商網&超市週刊：現在超市發團隊搭建得不錯，許多年輕人像增慶（北京超市發總裁王增慶）、趙萌（北京超市發副總裁）等，都能獨當一面。

李燕川：一個人再有本事也撐不起一個企業，企業發展得靠團隊。像增慶、趙萌他們在超市發都已經有20多年了，他們才三四十歲，現在漸漸支撐起公司，我們總監級幹部也慢慢培養出來了。

在超市發四屆四次職工代表大會上，增慶作工作報告，我作黨委工作報告，然後我再作一個演講，最後討論明年的人事變動。主要是這次會有新提拔的，人事變動大，我們實行競聘輪崗。競聘的概念就是讓員工通過競聘去幹自己認為能做好的職位，如果評委會和員工都覺得你能幹，那就讓你在這個崗位幹。

龍商網&超市週刊：這是在公司中層以下，也就是經理級的幹部，比如店長、採購經理之間進行嗎？具體輪崗又是怎麼輪？

李燕川：就是有的崗位三四年都沒輪換，那就可能要換一個人來做了。我們就怕他工作領域變得狹窄，沒有拓寬的渠道，比如說有的從業務到管理層或者從管理層到店長到採購的。

還有就是在為公司下一梯隊做準備，要讓出一些位置給年輕人，比如40來歲30多歲的。

龍商網&超市週刊：您覺得像這種調整跨度會不會有點大，員工之前就沒做過這樣的工作？

李燕川：都是一個公司的，比如做後勤的應該很瞭解店鋪的運轉，因為後勤一般負責設備，對店裡的商品和貨架陳列也瞭解一些。如果競聘時你要想競聘這個崗位，你一定要了解這個崗位。比如想做營運總監，就應該瞭解基礎工作和現場具體事務。最後是否競聘得上，也要看專業評委和他主管領導對他的打分。

龍商網&超市週刊：評分基本從哪幾方面考慮？

李燕川：一共是有6方面：思想品德、業務技能、達成措施、市場分析、時間掌控、PPT展示。市場分析的話就要根據崗位不同，進行相對應的分析。

龍商網&超市週刊：其實在帶人、育人前，還有就是怎麼選人這塊怎麼來做？

李燕川：首先要看這人的三觀和人品，這可以從一些小事看出來。比如跟人在一起時，他是否有關心人、幫助人的意識等。

其次就是在與他交流時，看他的知識面是否寬和他是否肯聽你講。如果他願意聽你說，那麼下次遇到事情時，他就能舉一反三。在帶增慶做業務時，他就是這樣。但要多帶幾年，我帶了增慶五六年，讓他往擅長的方面發展。

我一直主張合適人放在合適崗位，不是每個人都能當領導，都能做銷售經理，就職於哪個崗位與他的性格也有關。

再有就看兩人配合是否默契。可能時間長了就會有默契，還有就是是否有悟性。

龍商網&超市週刊：在培養年輕人上，您有哪些具體做法？

李燕川：首先就是鼓勵他們走出去，多在行業交流中增長見識，展示超市發形象。

其次就是要有意識地帶他們。比如公司每週一的例會上，我都會給他們講一些關於三觀的問題，讓他們別跑偏了。比如我看到增慶在哪些方面得要再改進，就直接說。

再有就是要樹立他們的威信，比如一些事情得增慶同意後再來問我。

龍商網&超市週刊：超市發近些年發展非常不錯，企業很有活力，這就要求年輕人有活力有幹勁，您自己對培養年輕人有什麼心得可以分享下嗎？

李燕川：我覺得我的心胸比較寬廣和包容。還有就是我願意讓年輕人上，我喜歡他們的那種激情。

第二就是給他創造機會，給他們崗位，年輕人心裡會很高興能給他機會，他也就很努力地去幹。

第三就是願意讓他們到外面去接觸，就像最近的演講，我出來少，增慶、趙萌多。我希望他們多去交朋友和看到別人的長處，然後彌補我們的不足。

現在我幹具體的事情比較少了，留在公司更多是給他們留個定心丸，替他們把把關。所以，這兩年基本上就是這麼帶過來的，搭完班子後就會開始搭下一個十年梯隊。

千店千面 打造網紅門店

龍商網&超市週刊：現在超市發門店有多少家和有幾種業態？

李燕川：160多家門店，7種業態：生鮮超市（中高端商品）、生活超市、社區店、便利店、綜合超市、e中心和食品超市。

龍商網&超市週刊：千店千面要對所在商圈的消費者畫像很清晰，具體做起來是不是會有些難？

李燕川：細想也不難，因為所在商圈消費者需求雖是不斷變化，但只要還在這個商圈，我們都會去研究。

一是顧客進店，二是會員管理。後續我們還會做人臉識別追蹤，主要是做周邊1.5公里的主力客群，比如藍潤店主力就是清華北大師生。

龍商網&超市週刊：要做千店千面，但連鎖超市還要講究一個標準化，這兩方面您如何來平衡？

李燕川：其實，我們門店商品80%是一樣的，只有20%不同。比如飲料和水，只是牌子和包裝的區別，就像科學城的教授、院士就更喜歡買玻璃瓶裝的飲料。

對於管理、定位、商品結構及門店供應鏈管理方面，我覺得這不是大問題，只要用心就可以做到。我們現在的1.8萬個單品就已滿足現在所有顧客的需求。因為現在人們生活更簡單，每天就煮幾個菜。主要是時間緊張，所以我們就把商品品類進行壓縮，牙膏有兩個牌子就行，國內國外各一種。

我們每個門店都不一樣，比如學院路店的主力客群是學生，就植入很多高科技東西，打造得很時尚。比如有自助收銀、自助照相、自助回收手機、自助回收塑料袋等。

e中心既有免費的兒童樂園，還專門設立床品定製區，因為那邊老人喜歡自己做個床單、枕頭，還有開鎖、擦鞋、縫補衣服等低頻剛需的服務。玲瓏路店則有一個旅遊超市，介紹旅遊景點也可以組團玩。

雙榆樹店現在打造溫暖的家，因為周邊有很多30到50歲的女性，有老人和小孩要照顧。所以店裡有專門的兒童區和老年服裝，我們其他店裡都沒有老年服裝這塊。還有玉泉路店植入了很多北京文化元素，比如京劇臉譜、紅牆綠瓦等。

四道口店我們跟羅森合作，叫超市發羅森，就是24小時便利店加上我們的書吧、貢茶和鮮花。門店周邊有中央財經大學、郵電大學以及電影學院的學生，所以提供24小時可以看書的免費共享書吧。今年一年開了20家超市發羅森。

要做有溫度的零售商

龍商網&超市週刊：“要做有溫度的零售商”是什麼時候提出來的？

李燕川：前年。我們原來打造的這種溫暖叫“夜晚燈光為你點亮”。因為很多外地孩子晚上沒地去，在店裡看書也熱乎，想吃想喝有羅森便利店有貢茶。

共享書吧是海淀圖書館每月為我們提供幾千冊書，人們在店裡可以隨意翻看但並不銷售，只是純粹看。

我希望能給附近居民創造適宜讀書的一個環境，我覺得這樣的事情不該用經濟效益來衡量，畢竟我們這樣的店不多。

龍商網&超市週刊：每次逛超市發門店，覺得他既有老北京那種感覺，也有現代化感，那這方面您是怎麼想怎麼做的？

李燕川：這是傳承與發展的問題。從老董事長李秀珍手上接過來，她很多東西都傳承給我了，有些東西是不能丟的，比如跟顧客的親密度。在這基礎上，我們也有發展。因為門店需要一些科技化、更時尚的東西。

我覺得溫度就是要讓你的顧客到店時感到溫暖親切，溫度不只是問候，像日本人那樣的跪式服務，溫度體現在各方面，中國人是比較講感情的，門店服務人員的熱情，商品陳列得紅紅火火，立馬就會讓顧客覺得親切。比如，像我們每週六的快樂廚房和每日一餐，我也經常轉發。

龍商網&超市週刊：超市發打造的每日一餐真不錯，是專門找人拍？

李燕川：不是，是我們門店企劃部一個員工在做。他幾乎每天都到門店辦公室那邊拍視頻，然後上傳到微信朋友圈，其他人一起幫著轉。菜譜由門店提供，從網上找不接地氣，我們做的菜都是比較家常的。我們已經做了四五年了，每天都沒重複，這種做法非常不錯。

龍商網&超市週刊：其實這個做好了，是一種很好的導流方式和為顧客提供一套做菜的解決方案。比如，顧客不懂得吃牛油果，不知道怎麼做新上架的海鮮，那就放段視頻在商品旁邊，非常好。（作者：賴章平）

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