最近很多人在說to B和to C，我們來聊一聊他們的差異點。
一、什麼是to B 和to C
從字面來看，
to B，B即Business，to B 就是面向企業的業務或產品。
to C，C即Consumer，to C就是面向消費者的業務或產品。
作為企業，屬於Business的一端，連一起就成B2C、B2B、B2B2C等不同業務形態。
B2C的產品，最典型大家手機上安裝的騰訊微信，騰訊把產品研發出來，消費者可以直接使用，沒有中間商。
B2B的產品，比如阿里巴巴最早B2B業務，是幫助企業做外貿的，而現在阿里B2B業務，典型像阿里雲、菜鳥物流，這些產品做出來是給企業使用的，不直接給消費者使用的。
B2B2C的產品，比如美團的外賣業務，一端是商家B，一端是消費者C，自己作為一個B，就是典型的B2B2C業務，阿里天貓、京東商城、攜程商旅、滴滴出行都是這個類型。
今天，我們不展開B2B、B2B、B2B2C的業務模式，重點聊to B比to C的思維模式。
之前經常聽很多人說，阿里缺乏to C能力，比如阿里來往、支付寶朋友圈這類的C端產品阿里總是做不起來或做的體驗不好。又有人說騰訊沒有to B能力，比如騰訊雲總是距離阿里雲有好大的差距。
我們不禁要問，to B比to C背後到底有什麼不一樣？
二、to B和to C有什麼不一樣？
我們嘗試用不同的角度來，總結他們的差異點:
（一）從用戶的角度
1、用戶體驗不一樣
C端產品強調更快、更多、更好玩、更便宜，競品也會越多，使得用戶的選擇也更多，但同時用戶通常缺乏耐心，所以，C端產品是要非常注重用戶體驗的表現層和框架層的效果呈現，即我們經常說的視覺設計和交互設計。
B端產品並不是不重視用戶體驗，不過相比於C端產品而言，會更加註重產品的業務效率和體驗之間的平衡。
2、決策流程不一樣
to B是面向企業，企業的購買決策不是由一個人決定的，而是由流程來決定的。只要是幾十個員工以上的企業，就需要有審批流程了。
比如員工想買個東西，提交申請後，需部門經理同意，還要上報財務經理甚至總經理批。
to C是面向個人。你買個化妝品，基本不用和老公商量，家裡買個貴點的電視，你和老公商量一下，也就拍板定了。
兩人之間不需要審批流程，不需要互相報告。流程特別簡單。
（二）從企業的角度
1、用戶規模不一樣
C端產品的用戶規模巨大的，如微信的用戶量是數億級別的，因為C端用戶的客單比較低，需要海量的用戶群。
B端產品的用戶量相對來說要少的多，因為客單都比較高，單個客戶要維護的時間成本比較高。
2、產品目標不一樣
C端產品的目標是在服務用戶實現個人需求的基礎上儘可能的獲取更多的用戶和使用時間。
B端產品的目標是在符合業務需求的基礎上儘可能地提升效率。因此，B端產品反而是更貼近“用完即走”的設計理念的。
3、迭代速度不一樣
C端產品往往為了搶佔市場制高點，研發週期和迭代週期都較短，互聯網很多產品都是C端產品，所以他們更新產品的速度明顯要比B端產品要快。
B端產品依據客戶需求定製化，一般功能模塊較多且業務關係複雜，研發週期和迭代週期一般都較長。
（三）從團隊的角度
1、能力不一樣
C端產品面對海量的用戶，因此如何把握住用戶的真實需求，如何與競品形成差異性的市場定位是產品存活乃至成功的關鍵。
因此，C端產品要求團隊人員具備敏銳的用戶嗅覺，精確地提煉用戶真實的需求，精準地市場定位；
B端產品往往面向專業、複雜的業務，因此如何梳理複雜的業務需求、如何重構系統，如何高效地保證業務系統運行是B端產品成功與否的關鍵。
因此，B端產品，要求團隊人員具備強大的邏輯分析能力，優秀的梳理需求、流程和推動能力。
2、角色協同不一樣
B端產品的思考場景的時候，需要從用戶+角色+場景來考慮，比如：採購流程裡面涉及到的角色有采購員、倉管員、財務員等。
不同的角色在業務流程裡面有著明顯的業務分工操作，且這些操作之間又有著很強的業務關聯。
而大多數的C端產品是很少需要考慮角色的，一個產品經理就拉通整個業務鏈。
3、考核方式不一樣
C端產品的考核是小閉環，有非常多的短期量化指標，如：日活、月活、轉換率、用戶增長率等等。
B端產品的考核是大閉環，比如圍繞成單、交付去建立KPI，考核週期比較長。
（四）從交付的角度
1、交付週期不一樣
to B產品，交付會比較複雜，比如一個系統產品，要裝到一個公司讓他們員工用。可以簡單的比喻為你賣給人家一個人工心臟。
你需要把身體切開，把原來的心臟拿出來，再換上你的人工心臟，再把血管上去，這是非常複雜的流程，甚至會出現很大的危險。所以很多的to B的業務交付的流程冗長而複雜。
To C的產品交付起非常簡單，TO C的產品大多數都是看得見摸得著的，只要這個產品口碑過硬，你去線下旗艦店採購，小件拎包就走，大件物流到家，上網剁手更方便了，淘寶京東和快遞都是幾天就給你送貨上門，買來就能用，交付簡單清晰。
2、成交因素不一樣
to C產品，最重要的一個能力是產品本身有顏值、有吸引力。to C幾乎是不需要有人去說服他的，所以不需要很重的線下的說服工作，也不需要很複雜的線下交互工作。
做to C的人特別相信產品，特別相信我只要把產品做好，哪有人不喜歡？只要把產品的品質提高10%，銷量就能提高50%。
to B產品，你要打消用戶心中的疑慮，你要確保它的每一個更換的環節，都能夠非常順利地執行。
因此，to B不僅是產品，同時更重要的是服務。本質是產品加上服務，甚至在很多時候服務比產品更加重要。
（五）其他好玩的角度
1、婚戀角度
to C像談戀愛，你只需要搞定對方就可以了。
to B像結婚，你不但要搞定TA，還要搞定TA爸TA媽T全家。
2、戰爭角度
to C像打游擊，to B像攻山頭。
to C要去調查，to B要去偵查。
3、to C造就了強大的產品，to B培養了強大的團隊。
4、to C產品可以試錯，快速迭代，to B產品往往一個bug就是生產損失，穩定性很重要。
5、to c是消費，滿足個人的需求，to b本質是管理，滿足組織對個人、對外部的控制力。
6、to C主要是產品力，產品好，顧客滿意就下單；to B 主要是綜合實力（銷售+服務+其他）。
7、做to C 產品，就像是搭積木，做to B產品，更像是串鏈條。
你可以將注意力聚集在20%的核心功能上，抽掉其他一些“不具承重能力”的積木，“產品大廈”依然在那。然而，鏈條的一個任何環節斷了，這個產品就無法繼續快速運轉了。
三、HR應該具備to B思維or to C思維？
關於to B和to C，人力資源大咖房晟陶有一個新的視角。在HR界面，更準確地表達是to B指“對群體”，to C指“對個人”。
比如，有些管理者，在小範圍內一對一、飯桌上（偏向to C）是個非常好的溝通者，語言生動，界面友好，風趣幽默，但經常“上不了檯面”。一旦讓他們做公眾演講及撰寫面向一大群人的文章就犯難（偏向to B），他們很難去把握及兼顧不同群體的不同訴求.
人力資源從業者很多都是to C型的角色。
HR通常要主動去領會老闆意圖，這樣才能成為老闆的值得信任的“心腹”（偏向to C），但是，這類HR在思考組織問題、公司管理時好像立刻就缺了根弦（偏向to B）。比如，他們只能看到人的能力和情緒，但看不到人背後的流程系統、組織系統。
同樣，也有一些人力資源工天生是to B型的角色。
像做得比較出色的HRD，他們都有一個特徵，屬於業務出身或一線部門過來，他們天然具備to B（對群體）的能力，比如熟悉業務，能帶團隊，做事果敢主動擔責，同時還能利用HR團隊完成to C （對個人）業務，比如搞好員工關係、企業文化。
從這個角度，也能解釋“為什麼做得好的HRD往往不是純HR出身”。
對偏toC的人來說，個人感情和關係重於公共規則。而偏toB的人，一般會先小人後君子，對他們來說，“公共規則”先於“個人感情”。
很多老闆實際上都在以to C的思維去管理組企業。比如特別喜歡把問題都歸結為人的問題，而不去反省組織、流程、機制、系統的問題。於是，形勢好的時候把人捧上天，形勢不好時把人砸進地下三尺。
作為HR，到底需要to B還是to C什麼思維？
房晟陶認為，公司小的時候，to C管理有效性比較高，比如重視員工關係，但公司規模變得越來越大，to C是理論就越來越行不通。
通俗的講，小公司靠人治，to C是ok的，大公司靠法治，需要綜合很多to B的思維模式。
當然，企業形態在持續調整，不可能單一成長週期和規模來做衡量。不能絕對化的談只需要to C或只需要to B。
我們需要的找到toB和toC之間的平衡點。to B與to C並不是矛盾的。組織發展關鍵目的也是讓更多的個人在群體裡面獲得相對最優解，更多的個人遇見更好的自己。沒有C的發展，B存在的意義也不大。
因此，當企業從“團伙”到“組織”進化過程中，管理者要從toC到toB的思維轉化過程。
作為HR，如果你的組織和leader，都開始從to C走向to B，你的思維模式也要跟著轉變。
關於to B 和to C思維模式，你有什麼需要補充？
劉潤，《為什麼我們常說做to C 的人比較難去做to B ？》
房晟陶，《建組織要先“toB”再“toC”；先“公正”再“仁愛”》
楊傑，TO B 產品與TO C 產品到底有什麼不同？》
lightinglei，《深度思考| ToB與ToC產品的差異性》
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