在山東，有一位企業家，帶領一家有著72年曆史的老國企，闖出了一條獨具特色的創新發展道路，成為中國國企與市場經濟相融合的成功實踐者。他就是中國汽車行業出名的“譚大膽”——濰柴集團董事長譚旭光。
在他掌舵濰柴集團的20年裡，企業累計實現利潤總額650億元，國內貢獻稅收300億元，創造了銷售收入增長380倍、年均複合增長率達37%的“濰柴速度”和“濰柴奇蹟”。
感知“春風”，搏擊海外
1978年3月，全國科學大會在萬物復甦的時節召開，中國迎來了科學的春天。在這個具有里程碑意義的科技盛會上，濰柴研製的8V160坦克發動機獲得了表彰。作為國家重點項目之一，8V160坦克發動機的研製，肩負著無數人的期待與希望。而譚旭光進入濰柴的第一份工作，正是參與8V160項目。
多年以後，譚旭光依然會回想起，1977年他揹著黃書包走進濰坊柴油機廠，看到8V160坦克發動機的情景。因為父母都是濰柴職工，譚旭光對柴油機有著特殊的感情。他知道，這些動力都肩負著各自的使命，或奔騰大江大海，或馳騁萬畝良田，或保家衛國……在中國工業剛起步的年代，每一臺發動機都顯得如此珍貴。
剛入廠的譚旭光還未滿17歲，是班組裡年齡最小的，卻是幹活最賣力的。他的想法非常樸素：最笨的學習方法是肯幹，最智慧的人也是肯幹。“當工人的10年是我人生中難得的機遇，這段時間我係統學習了柴油機知識，對我後來的事業十分受益。”
伴隨著改革開放的春風，譚旭光敏銳地嗅到：一個嶄新的時代到來了。當身邊許多青年人因“文革”影響，還未從“鬥爭”中醒過來，他卻毅然選擇學習充電。別人問他學習機械製圖和政治經濟學有什麼用？他不辯解，只是看書。那時的譚旭光每天都在忙碌中度過，白天上班，晚上攻讀中央廣播電視大學，並以全班第一名的優異成績畢業。
1987年，譚旭光主動要求調到濰柴剛組建的外貿科做業務員。1991年，他帶領維修服務小組常駐印尼，成立濰柴首個海外服務站。每天，他頂著烈日拿著地圖，走遍印尼大大小小的島嶼，與當地代理商洽談，為客戶提供服務。
“我去過最荒涼的小島，鑽過最深的船艙，什麼苦活髒活都幹過。”在他的努力下，第一年當地業務量就增長了10倍。海外的歷練，讓譚旭光最先品嚐到市場經濟的酸甜苦辣，也讓他切身體會到國家的對外開放程度決定著企業的發展廣度和深度。
追隨著國家對外開放的步伐，譚旭光在海外市場如魚得水，31歲就出任濰柴進出口公司總經理。在他的帶領下，濰柴出口總額從30萬美元增長到6000萬美元，成為全國機械行業出口創匯的一面旗幟。
刀尖上成長的“國有企業家”
計劃經濟體制下，國有企業是執行政府計劃指令的生產單位，沒有自主經營的權利，生產與社會需求嚴重脫節。1978年，國有企業開啟了“放權讓利”的改革之旅。
到上世紀90年代中期，國有企業雖獲得明顯的發展，但曾經“一包就靈”的承包制，也出現了諸多弊端，產能過剩、利潤下降等問題侵蝕著國有企業。據不完全統計，1996年上半年虧損的國有企業達到43.3%，1998年第一季度甚至出現了全國性的大面積虧損。
在滾滾的市場經濟洪流中，濰柴未能獨善其身。1997年，濰柴工業總產值由巔峰時的8.5億元降到5.9億元；企業主打產品6160柴油機銷量由6530臺暴跌為1257臺。進入1998年，經營業績持續惡化，成了山東濰坊最困難的企業——內外債高達3.6億元，連正常的生產都保證不了，企業走到了破產的邊緣。
1998年6月19日，37歲的譚旭光被組織任命為濰坊柴油機廠廠長。譚旭光並沒有太多的喜悅，他感受到的是壓力如山：工廠機制僵化、人才流失，包袱沉重、經營鉅虧，技術落後、產品滯銷……
譚旭光上任後，第一把火就引向了領導班子。他在就職演講中提出“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當“太平官”；撲下身子，真抓實幹，為企業幹實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。
“約法三章”重振了領導幹部的士氣和職工的信心，成為後來濰柴的立企之本，始終約束、激勵、凝聚著每一個管理者。20年來，濰柴領導班子核心成員沒有一個人離職，沒有一個人出事，沒有一個家庭出問題，成就了行業一段佳話。
過去，國企幹部論資排輩，職工收入完全是靠熬工齡、拼年限，積極性很差。國企掌門人都面臨著共同的難題——如何帶領企業職工走出計劃經濟的溫床。要適應千變萬化的市場形勢，首先就要改變自身，從內部建立一個完全適應和麵向市場的機制。
譚旭光很快瞄準了內部機制之弊。他首先對企業進行了一次摸底調查。儘管知道情況堪憂，但拿到結果時還是嚇了一跳。
濰柴直屬單位53個，總共1.36萬人，其中科室編制182個，輔助人員4400人，管理人員1550人，科級以上領導幹部750多人，而一線生產工人僅3656人。一個不過300人的專業工廠，管理人員就多達四五十人。“1個人的活3個人幹，3個人的飯5個人吃”。
譚旭光決定啟動“三定”改革（定崗、定編、定員），將精簡機構、裁撤冗員作為改革的第一步。在這場硬碰硬的改革中，濰柴直屬單位從53個減少到10個，幹部由750人減到235人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。
真正讓濰柴走出困境的是2002年的“三三制”產權改革。這個改革方案，在今天看來依舊超前，譚旭光的目的是建立現代企業制度，引入多元投資主體，打破單一國有資本構成格局，實現混改上市，徹底擺脫計劃經濟體制的束縛。
所謂的“三三制”，是將佔企業資產三分之一的高速機業務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，並運作在香港上市；佔三分之一的中速機業務和職工留在原有集團，形成國內最具競爭力的船舶動力和發電設備生產基地；其餘三分之一非主營業務全部推向社會。
當時，濰柴“除了火葬場沒有，其餘全有”，剝離輔業，部分職工不得不離開“體制內”，這堪比割肉切膚。
改革總是充滿新與舊、進與退的矛盾和衝突。2016年，譚旭光應邀到山東某國企介紹經驗，講起這段改革歷史。該企業的高管們聽了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對他們直言，沒有敢於擔當的勇氣，改革不可能成功，絕對不可能。
改革必然要付出代價，為什麼別人不敢改，譚旭光卻敢改、會改？譚旭光這樣回應：不是我膽大，這是一個擔當和責任的問題。我帶領濰柴幾十年，沒有一項重大錯誤決策。因為我是一名國有企業負責人，是在為國家看門，沒有條件允許我犯錯誤。堅決不能犯錯誤，堅決維護國有資產，就是我的責任。
一代汽車人的強國夢想
譚旭光是中國汽車工業40年發展的親歷者與參與者，他們這一代企業家深知跟跑國外品牌、受制於人的窘迫。多年的辛勤付出，終於換來中國汽車工業的蓬勃發展，“缺重少輕，轎車空白”的落後面貌被徹底改變。
尤其是在商用車領域，中國的鄉村、城市道路飛奔而過的大大小小的卡車和客車，均以中國品牌居多。據2017年汽車工業協會發布的數據，2017年國內生產銷售重型卡車111.69萬輛，進口重型卡車僅為5000輛左右。
這是以濰柴為代表的民族品牌，以譚旭光為代表的一代中國汽車人，上下求索、艱苦奮鬥40年，才有今天自主品牌主導中國商用車市場的局面。
核心技術，企業命脈，國之重器。內燃機工業在國民經濟中佔據著舉足輕重的地位，作為較早“走出去”的中國汽車人，譚旭光深刻感受到中國內燃機與歐美髮達國家水平的巨大差距。
如果不主動與世界科技接軌，在全球開放中尋求合作提升的機會，閉門造車、埋頭走路，遲早要被全球市場浪潮拍死在岸上。幾十年來，濰柴堅持自主自強發展道路，以全球視野推動技術創新，通過引進、吸收、再創新，成功改寫中國商用車市場被外資品牌瓜分的命運。
尤其是2005年濰柴率先推出中國第一臺擁有完全自主知識產權的高速大功率發動機“藍擎”，2007年推出全球首款商用車動力總成，這標誌著中國柴油機產業正式邁入了自主創新的“中國動力時代”，終結了中國重型卡車長期依賴“外國心”的歷史。
從藍擎動力到H、N、M平臺高端動力，再到今天全球佈局新能源動力，與英國、加拿大等企業合作開發最前沿技術，佈局固態氧化物燃料電池、氫燃料電池、HPDI天然氣發動機等新能源產業的三大核心技術，濰柴的自主創新始終對標全球先進技術，整合全球最優質資源，提升自身技術實力。
回憶起與外國頂尖機構合作開發新產品，濰柴工程師從“看不懂”到“獨立建立適合自己的研發體系”的轉變，譚旭光如是說：“自主品牌不是重起爐灶，而是充分利用我們這些年積累的經驗，整合利用全球資源，在提高自主創新能力、掌握世界最先進技術上下功夫。如何整合世界科技資源為自己所用，這也是自主創新能力的重要體現。”
國門的開放，世界資源的湧入，讓濰柴有機會站在巨人的肩膀上學習、成長，直至與巨人站在同一跑道上，實現從追跑到並跑、領跑的逆襲。這是濰柴40年自主自強、創新創造的軌跡，也是中國工業40年發展的縮影。今天的“中國動力”不僅奔騰在全國各地，還成功進入歐美高端市場，引領全球行業趨勢。
今年8月，譚旭光掌舵的山東重工集團完成對山東交通工業集團的戰略重組，山東省內兩大汽車製造企業正式“合一家”。
9月1日，譚旭光被任命為中國重汽黨委書記、董事長。他肩上的擔子更重了，手中握著中國重汽、陝重汽、中通客車、亞星客車等自主品牌，心中的那個“汽車強國夢”愈加清晰。
9月22日，譚旭光特意前往德國參加漢諾威國際商用汽車展，卻看到整個車展上中國品牌寥寥無幾。譚旭光觸動很深：中國是全球最大的商用車市場，未來，中國自主品牌一定要在全球一流商用車榜單中佔有一席之地。
在“一帶一路”中做大朋友圈
改革開放深刻改變了中國企業的發展軌跡，將中國企業帶進了前所未有的全球化時代。上世紀90年代初，以譚旭光為首的第一代濰柴外貿人大力開拓東南亞市場，開啟了濰柴海外業務的“第一個黃金時代”。
進入新世紀，濰柴緊緊抓住“一帶一路”機遇，在綿亙千年的文明古路上探尋新契機。2008年，譚旭光開始圍繞補短板、調結構，探索實施海外併購，相繼戰略重組了一批海外知名企業。
目前，濰柴所有海外併購業務均實現盈利，且有效帶動了國內業務轉型升級。併購博杜安，濰柴弄懂了海上發動機，拓展了產品鏈條；併購德國林德液壓、合資工廠落地，濰柴打造出全球首個液壓動力總成，推動中國工程、農業機械市場向高端升級……幾度海外落子，濰柴在全球競爭中獲得大發展，2017年收入突破2200億元，其中收入的40%來自海外業務，全球化佈局基本完成。
然而，併購容易整合難，跨國併購有一個“七七定律”，即70%的併購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗於併購後的整合。作為中國企業“走出去”的探路者和收穫者，濰柴成功避開“七七定律”陷阱的秘訣就在於：義利共贏，以文化融合促進產業整合，中國智慧與西方管理共融共生。
在濰柴內部，譚旭光和團隊從來不講“兼併”，只講“合作”。對於企業的國際化經營，譚旭光有著自己的原則：運營上遵守“戰略統一、資源共享、獨立運營”，文化上奉行“尊重與包容”。
他說：中國企業響應“一帶一路”倡議走出國門，既非單純收個工廠、買個技術這麼簡單，更非惡意併購、以一種企業文化去消滅另一種企業文化，而是通過產業協同、優勢互補，實現共同繁榮。若要實現產業協同，首先就要實現人的融合、文化的融合。
濰柴由此贏得了合作方、客戶的信賴，在“一帶一路”沿線國家迅速落地生根。
在緬甸，今年5月份濰柴首個技術輸出項目正式交付，讓工業基礎幾乎為零的緬甸邁出了工業化第一步；在白俄羅斯“中白巨石工業園”，上演了驚人的“中國速度”，短短7個半月，濰柴馬茲新工廠就進入了試生產階段……“一帶一路”已成為濰柴重要的國際合作“朋友圈”，近兩年對沿線國家出口佔濰柴出口總量90%以上，為中國企業“出海”積累了寶貴經驗。
40年彈指一揮間，譚旭光這位在改革中歷練、在開放中成長的國有企業家，帶領濰柴從低谷走向輝煌。
追憶過往，他不會忘記，國有企業遭遇困境的1998年，他站在就職演說臺上，看到的是一雙雙迷茫的眼睛。而今天，濰柴人正向全世界展示中國國企的自信。他更不會忘記，十幾年前參觀某國外知名企業被拒絕觀看核心產品的難堪場景。而今天，他可以與國際標杆企業管理者平等坐在談判桌前，暢談合作。
譚旭光說：“心中沒有夢想，就不能稱之為企業家。”在濰柴實現收入突破2200億元、邁進世界500強之際，譚旭光還有一個夢：打造受人尊敬、競爭力持續提升的國際化強企。朝著這個夢想，他努力探索構建新能源動力產業鏈，為中國汽車工業尋找“新動力”。
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