股權激勵是什麼？
股權激勵對於改善公司組織架構、降低管理成本、提升管理的效率、增強公司凝聚力和核心競爭力都起到積極的作用。
其目的是打造利益共同體、事業共同體、命運共同體。股權激勵是一種短中長期相結合的激勵機制，是利益相關者一體化發展的激勵機制，更是點爆企業走向細分行業寡頭地位的戰略選擇。
如何選擇激勵對象？
股權激勵常用方式包含乾股(即身股分紅)、期權、期股以及實股，其本質就是通過股權將員工的收益與企業的發展命運捆綁起來，實現利益共享、責任共擔的分配機制。
其實質是肯定人力資本的價值，選擇激勵對象的本意就是找出兩種崗位上的人：一種是業績好壞和個人積極性高低會直接對企業的戰略目標是否能實現形成極大影響；另一種則是在企業政策控制和核心流程運行起關鍵作用的人。第二種人是相對固化的，通常是我們說的高管人員，而第一種人則隨著企業戰略導向的變化有很大的變動。
一個技術領先型的高科技公司，第一種人也是最具戰略價值的人力資本就集中在研發技術部門，第二種人則集中在管理和市場等其它要害部門的高等崗位上。而市場領先的企業則相反，第一種人集中在市場銷售系統內。
所以企業要根據不同的戰略導向，有針對性的選擇激勵對象，激發關鍵員工的工作積極性和責任心，通過這種方式可以更好控制風險以期實現發展戰略，將員工個人與公司團隊形成長期的利益共同體，是保證員工、公司和股東三方共贏的一種最佳方式。
內部員工——打造“利益—事業—命運共同體”
在一個企業中往往存在著這樣三種人：以利益為導向的人，也就是看好自己的人；看中事業的人，也就是看好行業的人；與老闆同呼吸共命運的人，也就是看好老闆的人；這就像一個金字塔一樣，最底層的基數最大的一部人是看中利益的，尤其是短期利益；而中層是看中事業的員工，對公司所屬的行業和公司未來的發展有自信和預期，非常認同公司的文化和發展戰略；金字塔最頂層的人就是與企業同呼吸共命運的人，這樣的人往往是因為看好老闆。
利益共同體標題
這樣的人看中的是利益，“因利而聚，利盡則散”，作為老闆如何發揮這部分人最大價值，就需要用好股權激勵的武器，“乾股分紅”是所有激勵方式中最短期，也最能預見的一種激勵方式，對這樣的員工選用“乾股激勵”最合適不過了。
往往在企業發展的初級階段，或者企業中一些基層員工，或者一些連鎖門店等等更多的會採用這種激勵方式。
通過乾股的方式達到員工與企業利益的捆綁，最大限度的激發員工工作的積極性和主動性。
事業共同體
這樣的人，往往是因為看中一個行業的發展和公司未來的價值以及老闆的夢想，而不是眼下短期的利益，最典型的案例莫過於阿里巴巴創業初期的首席財務官蔡崇信了：
1999年，蔡崇信在香港擔任瑞典投資公司Investor AB的高管，年薪300萬港幣，那一年蔡崇信赴杭州拜訪馬雲，當時的阿里巴巴還是一家鮮為人知的創業公司，然而，就是一次見面改變了蔡崇信整個人生軌跡，他竟然提出放棄一切，跟著馬雲一起幹。
當時的阿里巴巴前途茫茫，馬雲只付得起人民幣500元月薪，但蔡崇信心意已決。他頂著家人的強烈反對，脫下名牌西服，捲起袖子成為阿里巴巴“十八羅漢”之一。至於蔡崇信當時為什麼執意要加入阿里巴巴，我們已不得而知。但相信，1999年，他一定看到了未來互聯網世界的前景，一定看到了馬雲這樣一個團隊實現這個前景的能力。
2014年，蔡崇信帶領阿里巴巴在美國上市，阿里巴巴創造了史上最大的IPO，蔡崇信持有的2.9%股份價值45億美元。2015年，蔡崇信以59億美元名列福布斯全球富豪榜第248位，掌聲與鮮花背後，很多人佩服他的眼光和能力，然而，卻很少有人知道，面對當時家人、妻子的不理解，他曾經多麼倔強的堅持。
蔡崇信是企業中某一類人的典型縮影，在企業中“蔡崇信式”的人往往最適合的是期股、期權，這種中長期的激勵機制。不僅能讓員工有歸屬感，也能從內心深處點燃員工和夢想和激情。
需要提醒的是，老闆在面對這類人做股權激勵的時候，首先要做的是向員工“售賣” 夢想，激勵員工一起為夢想而奮鬥。要始終相信夢想有多大，企業的價值就有多大，股權激勵的最終目的，也正是為了讓企業實現價值最大化。企業夢想的驅動力，是從個人到團隊再到機制和文化的。而所謂的股權激勵，就是將一個人的夢想或者幾個人的夢想變成一群人的夢想！
把夢想的重量落到員工身上，就能助推股權激勵，實現預定的效果，因為凝聚共有的夢想正是股權激勵成功的前提。
命運共同體
這樣的人往往是創立公司的元老級的人物，這樣的人往往非常的忠於老闆，忠於企業，即使是企業最艱難的時期也不會輕易的離開，這樣的人往往與老闆“共創、共擔、共享”，企業經營發展的成果。最典型的案例莫過於復星集團的四大創始人：郭廣昌、梁信軍、汪群斌、範偉。
郭廣昌作為復星集團這艘資本鉅艦的掌舵人，其身家從3.8萬到400億，從1993年開始，他只用了21年時間，讓自己的財富滾雪球般的增長，也締造了一個龐大的財富帝國。郭廣昌的成功，離不開從大學畢業就一起與他創業的幾個朋友：梁信軍、汪群斌、範偉。這個被稱為“最佳合夥人”的團體不斷交出靚麗的成績單：過去20年，復星投了70餘個項目，年回報率超過30%。
如今，當年攜手創業的4位同窗好友在復星多元化產業裡面獨當一面。郭廣昌是整個企業集團的靈魂；梁是副董事長兼副總裁，成為復星投資和信息產業的領軍人物；汪是復星實業總經理，專攻生物醫藥；範偉掌管房地產。加上任復星集團監事長的談劍，梁信軍曾稱5個人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥緊，就是一隻拳頭。
據統計，國內企業的平均壽命是3.5年，很多企業難以長久、持續、穩定的發展。一個企業是否能夠做強、做大、做久，跟老闆是否具有“企業家精神”息息相關。一個具有企業家精神的老闆往往也能吸引到很多的“同類”，這樣的人聚集在一起才有可能實現真正意義上的“命運共同體”，才能使企業在競爭的大潮中越挫越勇，勇往直前。
在現代的企業中類似於復星集團這樣的“合夥人”不乏其數，這樣的人從情感上來講是老闆事業中的最佳搭檔，不會輕易因為眼下或者短期的利益離開公司，對企業的忠誠度是無人能比的，真正能夠與老闆共患難、同富貴，一般這樣的人分的往往是企業的實股。
思考
一個企業要想“生存”，必須要有一大批願意為企業賣命的員工，也就是我們以上所說的“利益共同體”，這是一個企業生存的根基；
一個企業想要“做大、做強”則需要有一批目光長遠並且看好企業前景的人與老闆突破重重難關，一同朝著目標奮進；
一個企業想要做久的話則需要一批與企業同呼吸共患難的人比肩前行，忠誠的傳承企業的文化和歷史，在既定的道路上持之以恆的走下去。
供應商、經銷商——打造利益共同體
單打獨鬥的時代已經過去，合夥抱團的時已然到來。馬雲說過未來十年拼的就是一個字“整” 你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！
在企業中，通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關係，是企業實現細分行業寡頭經營的良好選擇 。讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關係，更是成為了利益共同體。通過對股權激勵方案的設計，最終實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共贏。
格力電器、海爾電器、瀘州老窖等企業都通過經銷商股權激勵獲得了很大的成功，比如瀘州老窖於2006年11月底，向8名是瀘州老窖的區域經銷商定向增發1228.4萬股份，增發價12.22元/股，鎖定期為12個月，對經銷商激勵直接促進老窖的銷售量大幅提升，再加上高端品牌“國窖1573”的推出以及中國白酒行業遇到好的發展機遇期，白酒提價，經銷商大量進貨，瀘州老窖銷量暴增一躍成為中國白酒行業的領跑者之一。
借用毛主席的話“團結一切可以團結的力量，統一戰線”，股權激勵無疑在整合資源中是最好不過的橋樑和紐帶。
供應商、經銷商——打造利益共同體
單打獨鬥的時代已經過去，合夥抱團的時已然到來。馬雲說過未來十年拼的就是一個字“整” 你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！
阿里巴巴的發展歷程同眾多上市公司一樣，經歷了初創期、成長期、快速擴張期、上市期等階段。公司從一家18人的創業公司發展為擁有6,000多人的超大型互聯網集團，成為世界互聯網電子商務的領軍企業之一(參見表1)。
阿里巴巴通過多次融資、多輪融資，即通過槓桿分批融資的方式，成功地提升並放大了企業的市場價值，每次融資也恰到好處地支持業務穩步發展(參見表2)。對於大多數中小企業來說，應該借鑑、實施其分步融資的方法，既可滿足不同發展階段的資金需求，又能快速提升企業價值，降低股權的稀釋比例，實現股東及業務價值的最大化。
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有一點需要明確的是，企業在股權融資過程中，財富是可以分享的，但是控制權不能分享，就外部投資人而言，要讓他們做個“富有的啞巴”，即企業的話語權仍然在企業家手裡，但是投資人的核心經濟利益一點也不少。
所以，在企業融資的過程中，企業家應該以掌握好控制權為前提，緩慢有序地釋放股權，以企業發展的終極目標為原點來支配股權的分配方式。
現在很多控股公司往往都是投資公司，很多大型集團的上市公司往往不是上層公司，而是下層的分子公司，這樣做的目的是為了保證有一個的治理環境，在引入大量資本的時候避免失去控制權。
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