中國改革開放40年的金融之路。
作為一名“老銀行人”，王洪章親歷改革開放四十年。
1978年，以十一屆三中全會為標誌，中國開啟了改革開放的偉大征程。也是在這一年，24歲的王洪章剛大學畢業，被分配到中國人民銀行總行工作。當時的他可能並未料想到，這是他長達39年金融生涯的第一步，此後，他歷經了3個單位、13個崗位。
“翻天地覆的鉅變。”王洪章在回憶四十年前的中國金融市場時，不禁感慨萬分。從大一統時代、央行與國家專業銀行分離，到1994年《中國商業銀行法》正式頒佈，中國銀行業逐步地從封閉落後轉向開放先進。
時間回溯到八十年代，中國經濟百廢待興，彼時的王洪章在人民銀行儲蓄處工作。為了響應號召，幫助國家建設籌措資金，王洪章隨調研組去各地市縣考察。來到河北後，他發現保定、邯鄲等地和剛剛經歷兩年大地震唐山一樣，儲蓄網點少且破爛不堪、儲蓄人員待遇低，最重要的是群眾嚴重缺乏儲蓄積極性。
走訪結束後，調研組立即向人民銀行總行寫報告，認為儲蓄改革和發展迫在眉睫。令人振奮的是，國務院批准並決定於1979年4月1號調高儲蓄利率，又增加了三年、五年期兩個檔次，豐富儲蓄產品類型。除了推動儲蓄改革，王洪章此後又參與引進國外貸款五級分類。在人民銀行的歷練，為王洪章積累了深厚理論知識和豐富的實踐經驗。
他是學者，亦是實幹家。從人民銀行到國有大行，王洪章不僅以監管者角色推動中國商業銀行的發展，也以經營者身份在建行大刀闊斧推進改革。
5年零8個月，這是王洪章的建行時間。5年內他帶領36萬多名員工，強力推進戰略轉型，留給了繼任者一個總資產超過20萬億、不良率遠低於行業平均、淨利潤遠超中行農行的全球第二大銀行。值得一提的是，這是建行總資產首次超過20萬億元，至今20萬億俱樂部也僅有工行、建行兩家。他遠籌帷幄，使建行達到了一個新的高度，被業界稱為戰略銀行家。
改革40年：“老銀行人”眼中的金融鉅變
主持人： 1978年那一年，是中國改革開放的第一年，也是您完成本科學習剛剛畢業的那一年。回顧一下到今天已經是40多年了，您作為改革開放的重要見證者跟參與者，您認為這40多年間我國的金融市場跟金融行業發生了哪些鉅變？
王洪章：我是1978年從遼寧財經學院，現在的東北財經大學金融專業畢業的，恰恰我畢業那一年正是我們國家改革開放的開始。金融市場也好，或者叫金融體制也好，我們40年應該說邁了幾大步。
我們最早是大一統的銀行，只有一箇中國人民銀行，當時我畢業的時候就在中國人民銀行，其它銀行都不存在。改革開放以後，從1979年以後，我們開始成立了專業銀行，包括建設銀行，包括中國銀行，從人民銀行劃撥出去，成立專門的法人機構——中國銀行。到了1994年，《中國商業銀行法》頒佈以後，由專業銀行過渡到商業銀行。
最重要的改革是2004年到2005年，以建設銀行和中國銀行為試點建立現代企業制度，建立了規範的法人治理結構，使我們現在的大型商業銀行成為規範的法人機構，而且是建立了完整的現代法人制度，就是現代企業制度。
金融市場建設也是從計劃經濟到計劃和市場相結合的社會主義市場體制，到現在已經建立了完全的市場機制。所以，銀行從改革40年，也是逐步地從封閉的、落後的那種體制到逐步的開放和先進的這麼一個金融體制。
主持人：比方說您能舉個例子嗎？
王洪章：比如說有幾項改革，我當時參加工作的時候在人民銀行的儲蓄處，負責的是儲蓄存款工作。當時儲蓄利息是剝削，儲蓄是資產階級的一種儲蓄行為，而且更有甚者，社會上也有一種輿論，拿到了儲蓄利息是不勞而獲。所以當時儲蓄是非常落後的。
主持人：當時大家還沒有接受儲蓄這種事情。
王洪章：對，不接受。黨的十一屆三中全會召開以後，我們國家的經濟建設處在一個百廢待興的狀況，國家建設缺乏資金，我記得很清楚，當時人民銀行的行長李葆華同志在幾次會上都講我們社會主義建設缺乏資金，你們做儲蓄的要發揮作用。所以，剛參加工作不長時間，我們儲蓄處就組織了幾個調研組，到全國各地去調研，當時我去的河北，到了唐山，當時唐山剛剛經歷兩年的大地震，1978年，到唐山、石家莊、保定、邯鄲幾個地市縣，一共走了十幾個地市縣，普遍感覺到儲蓄的狀況改革和發展迫在眉睫。你比如，第一個儲蓄網點少。第二，儲蓄人員、儲蓄幹部待遇低。另外，網點破爛不堪。另外，最重要的是儲蓄利率缺乏鼓勵和調動群眾參加儲蓄的積極性。回來以後我們就向總行寫了報告，總行向國務院寫了報告，國務院就批准人民銀行這個報告，決定1979年4月1號調整儲蓄利率，第一是調高儲蓄利率，又增加了三年、五年期兩個檔次。
另外，為了鼓勵華僑回來參加儲蓄，華僑的儲蓄利率要比國內的人民幣儲蓄利率要高一些，因為華僑回來之後，把外匯轉換成人民幣，這時儲蓄利率要高於國內居民的儲蓄利率，極大的調動了華僑回來參加國家建設的積極性。現在看儲蓄利率的作用非常大，我記得1978年的時候，1978年地全國的儲蓄存款才140多個億，現在還不如一個縣、一個地市的存款多。4月1號調整儲蓄利率，我記得很清楚，到了1979年的10月份，僅僅6個月時間，就增加了40多個億，達到了190多個億。
現在居民個人儲蓄存款不到200萬億，這個數字應該說和一百多億比是天文數字，看得出來我們40年改革開放在金融特別在銀行，在儲蓄存款這個領域裡是有多麼大的作用。
主持人：其實我還注意到，您當時在人民銀行工作的時候，在商業銀行放貸這一塊還做了一些推動性的工作。比如您當時負責引進了五級分類，為什麼會想到在國外引進這麼一個分類？有什麼必要性嗎？當時推行的時候您有遇到什麼阻力嗎？
王洪章：銀行貸款質量的衡量，當時是四級分類，有正常貸款，然後是呆滯貸款、呆賬貸款和逾期貸款，其中呆滯貸款、呆賬貸款和逾期貸款現在劃分為不良貸款。但是這個四級分類最大的問題就是不能真正地來評價企業的經營狀況，特別是企業的現金流，以及對今後它所取得貸款造成的危害。因為它是即時評價的，貸款到期不行才能知道是不良貸款，貸款沒到期，即使是企業已經不行了，我也可以把它算作是正常貸款，這是很不科學的。
所以總行在1998年決定推廣五級分類。五級分類實際上我們是兩個步驟，第一個步驟是在廣州進行試點，廣州工、農、中、建、交，五個行的廣州分行進行試點。1998年下半年開始在全國銀行類機構全面推廣。
主持人：當時先是在廣東那邊先做一個試點，然後在全國範圍內推廣，全國範圍內推廣的時候，有沒有銀行比較抗拒這個事情？因為對銀行來說，其實內部流程會更復雜。
王洪章：是的，當時在推廣的時候，有不同的看法，也有一些不叫抗拒，但起碼有一種牴觸，這主要是什麼原因呢？第一，貸款的五級分類加大了我們信貸管理人員和風險控制人員對貸款的科學化管理，對信貸人員的要求高了，但當時我們應該說各家銀行的信貸人員還沒有這種概念，沒有這種技術，這種專業能力是非常欠缺的。
第二，有一些牴觸的，就是因為五級分類這麼一判斷，我們的不良貸款率和四級分類比大幅度地上漲。我記得當時貸款四級分類的時候不良率也就20%左右，五級分類以後不良貸款40%多。
五年建行時光：大刀闊斧推改革
主持人：在您接手建行的時候是個什麼樣子？轉型以後建行又發生了哪些顯著的改變，在轉型的過程當中您當時遇到的比較大的挑戰是什麼？怎麼克服的？
王洪章： 我2011年底到建行的時候，我們國家經濟增長到了一個特殊的時期，銀行的經營也到了一個特殊的時期。大家都知道2012年召開黨的十八大，召開十八大前後，我們國家經濟和世界經濟發生一個重大的轉折，一個是我們國家的經濟越來越融入到全球、融入到世界。
第二個情況，利率市場化。2012年也是利率市場化到了關鍵的時期，利差在逐步地縮窄，利率更多的都是市場決定，而不是由央行決定。這樣來講我們企業股改上市以後企業利潤的來源應該說受到了很大的壓抑。
還有一個，大型商業銀行的系統建設，IT系統應該講落後，我想建設銀行在那個時候IT，在大型商業銀行當中是落後的，不如招行，甚至不如工商銀行。我們經過2004年股改上市以後，到2011年我們利潤的高增長很難維繫下去了。我記得我看了一下05年到2011年之前這些指標，我們利潤最多的時候，當年的淨利潤增長將近30% 。到2011年，我們的利潤20%左右。
當時面臨這幾個情況的時候，預示著今後幾年銀行經營會非常困難，所以我曾經說句話，你們可能也知道，因為我在公開場合說過，“我到建行沒過上一天好日子。”所以，在這個時候在我的想法當中，建設銀行應該轉型了。
主持人：怎麼轉型？
王洪章：這不是一個早晨睡一覺醒來我就告訴大家怎麼找、怎麼轉、怎麼做，不可能的。所以，我就大概用了一年的時間調研，基本上沒在總行待著。
主持人：您主要去哪些地方調研？
王洪章：全國各個省，一年多的時間全國三十幾個省都走完了，到2013年止，海外機構我也走完了，做了大量的調查研究。
主持人：主要考察哪些方面呢？
王洪章：第一，客戶需要什麼。包括大型企業，包括民企，包括小微企業，包括海外的一些客戶，我到海外也見了一些客戶，包括到倫敦見了海外的幾個，包括悍馬，英國的幾個大型企業，見了它們，包括到德國見了奔馳公司，到德國的奔馳公司，聽取他們對銀行有哪些要求。給我一個最大的感覺，要錢的少，要辦法、要多功能服務，要這個多。
主持人：客戶的需求變了。
王洪章：它需要銀行要做很多種業務，比如說中國的企業“走出去”了，全球現金管理你做不做得到，如果你做不到，不能做到全球現金管理，我到海外的中資機構不可能在建行開戶。我曾經到中石油、中石化，當時傅成玉同志就跟我講，在網上我也說過這個話，他說我不要錢。中石化要搞資產重組，你銀行要給我做財務顧問，在財務重組上、資產重組上幫我定個方案。
主持人：能定嗎當時？
王洪章：當時我們的能力是很小的。
主持人：欠佳。
王洪章：基本上沒有這個能力。你比如說我要上市，給我做財務顧問，推薦上市，做IPO，做方案，我們有這個能力嗎？沒有這個能力，有的時候我要去委託。
我到基層銀行，大家感覺到問題很多。存款，一百萬以上的存款要總行批准，這是我到基層調研碰到的事情。
後來我也奇怪，我說老百姓存款100萬以上怎麼要總行批准？說這是總行的規定。當時我讓他們查，（現在）在天津當副市長的康義同志，當時是個金部的總經理，我帶著他去的，我說“康義同志你查一查”，他說我剛到個金部，我還不知道這些情況，他說我一查，96年的規定。我那時是2012年調研去了，還在使用那個規定。
另外是作風，總行的作風，管理上的作風。很多問題、很多請示到我們處長那兒就給攔下了，還有我們的網點，過去網點就是做儲蓄，別的做不了，不能做。而且網點最大的問題，我們網點兩個櫃檯，樓下是儲蓄，樓上是對公櫃檯，就是做會計櫃檯，對公客戶的櫃檯。樓上是門可羅雀，沒人去，櫃檯空著，我們的工作人員在裡邊坐著沒事。樓下儲蓄存款排隊。
當時我記得金融街有些部長都有意見，排隊一排40、50分鐘，一個是網點服務的流程和功能設置有問題。第二，我們系統不行，系統太慢。我一年時間在下邊跑了這麼長時間，海外機構更不用說了，我到海外去，海外機構什麼都不能做，只能做一點貿易融資，其它的功能，銀行服務，根本就做不了，像我剛才講的現金管理、金融市場業務、交易根本就做不了，幫著企業做IPO做不了。所以，問題太多了。
通過調研我感覺到建設銀行要轉型，不轉型肯定要落後；不轉型可能就要被經濟所淘汰；不轉型更不用說要參加國際競爭、全球競爭了。通過一年時間調研，我就比較完整地有了自己轉型的想法、轉型的思路。一個是銀行要是綜合化的銀行。當然現在有人對綜合化（有看法），覺得綜合化製造風險。那是錯的，我認為是錯的。一家大型銀行、現代化商業銀行必須是綜合化的，綜合化才能維護客戶，綜合化才能滿足客戶需求，綜合化才能做到錢、利潤不是一個方面，而是利潤來源的多元化。同時風險也可以是多樣化的分擔。
主持人：但是綜合化會引起交叉的這樣一個風險，怎麼來規避呢？
王洪章：綜合化的交叉風險，一個是我們有嚴格的IT系統。另外，我們有嚴格的風險控制。
綜合化，我們主要的措施一個是拿取多種經營牌。我們建設銀行牌照是大型商業銀行中最全的，而且有些牌照其它銀行是沒有的。
另外一個轉型是多功能轉型。大家都有手機，銀行的產品、銀行的平臺多的很，我們現在提出來在多功能服務上要打造一個金融生態圈，銀行的各種平臺，比如說理財的平臺，比如說購買保險、購買基金的平臺，比如說繳費的平臺，平臺和平臺之間我們要打通，這樣形成一個完整的生態圈。
另外，在金融生態圈建設上還要提高效率。提高效率最主要是藉助社會上的互聯網技術。
集約化建設。我們在成都、武漢建立了兩個後臺中心，現在已經提供五六十項業務在後臺做，所以你感覺不到。如果在櫃檯做的話，大概得需要1分鐘或者2分鐘，通過後臺做，只要鑑別後幾秒鐘全收回來，大大減輕了前臺的壓力，減少了前臺的無用人員，提高了效率。所以，通過這個後臺集約化，能夠節省了人力、節省了成本。
轉型過程當中我們越來越感覺到我們IT落後。剛才我講到建行有兩個短板，一個是國際業務的短板，一個是IT的短板。所以，我們用了六年多的時間，2017年6月份整個新一代核心系統開發完了，我們用了9800多人，歷時六年時間，現在這一套系統我們認為國內絕對是領先的，在國際上也是比較先進的。
綜合化、多功能、集約化有了重要的基礎。有了新一代核心系統建設，下一步的轉型可能大家都知道，金融科技、互聯網技術。沒有新一代核心系統的建設，下面我們的兩個轉型，智慧銀行和創新銀行是做不到的。
主持人：您剛才提到了金融科技對銀行來說一方面是提高了效率，節省了一些人力成本。但另外一方面，也有很多員工可能面臨著失業，這樣一個問題對不對？
王洪章：我曾經在去年的9月份，在哈佛大學授課的時候，國外的學員，因為有的學員也是公司的高管，他也問“你銀行的裁員怎麼辦？”我說沒有因為銀行的集約化、IT的採用裁減過一個人。綜合營銷就是你的網點人員出去去做客戶工作的時候，你什麼都要營銷，不光是拉存款，比如推銷保險、賣基金，包括換匯，包括小微企業，包括銀行的一些其它的業務品種，租賃業務、信託業務，綜合營銷，網點人員出去的時候，所有的業務你都要做營銷，回來以後我們再統一研究應該是哪個部門管理。
IT上來以後節省下來的人員，我們就把他重點用在增加客戶經理。
現在對銀行人員的要求非常高，我來的時候大概大專生都可以進銀行，我們2012年必須本科以上。現在網點銀行的工作人員錄取人員的結構，我在的時候就做了重大調整，更多地錄用技術人員，包括做IT的，包括學理工的。
領導力洞見：上兵伐謀 審慎先行
主持人：其實您剛才也聊了很多，從我們回顧中國商業銀行發展史，包括建行如何轉型，最後我再向您提一個也是非常重要的問題。我們覺得商業銀行好的發展是離不開一名優秀的、卓越銀行家的管理的，那銀行家或者是銀行的高管怎麼才能提高領導力呢？您認為應該從哪些方面去完善？
王洪章：第一個，要有審慎的理念，做銀行家是必備的、必需的。銀行是一個高風險行業，所以銀行的管理人員必須有一個審慎的思想、審慎的態度和審慎的行為。不要以為當了銀行的董事長，當了銀行行長，錢很多，少則是多少個億，多則是幾十萬億，我們現在是22萬億，你沒有一種審慎的思想、審慎的理念，是做不好銀行管理人員的。
第二個，銀行管理人員要有戰略思維，沒有一個戰略思維的銀行管理人員做不好一家大型銀行。我曾經說過話，有人說兩三年可以把一個銀行搞好，我不信。那你要有戰略思維，那就要有一定的時間來檢驗你的戰略。我想最少得有五六年的時間。為什麼剛才講，你說五六年時間挺短，作為我來講，我覺得也夠了，五六年時間夠了，要有戰略思維。沒有一個戰略思維，你這一個單位是管不好的，因為戰略對於一個大型機構太重要了，你有了一個完整的戰略，我們的業務才知道往哪裡發展，我們才知道下一步怎麼走，員工才知道怎麼幹。
第三個，作為管理人員要做好人才建設，做好人才的管理。因為你管理畢竟是一個人的管理，一個大的機構需要方方面面的人才，需要方方面面的專業，需要方方面面的人去管理。那麼你在各個方面要加強人才隊伍建設。有了一個好的人才規劃，你的戰略才能有持續性，才能一定有合適的人才來落實你這個戰略。
另外，要有一個良好的行風、作風，作風對一個單位來講，對一個大型機構來講太重要了。作風最主要的一個是要有服務客戶的意識，而不是你是高高在上。我當時在工商銀行的時候，我曾經到國外商業銀行去學習過、訪問過，其中有一次我到瑞典一家儲蓄銀行，它的門口有兩個雕塑，一個雕塑是一個人戴著禮帽，挺著胸。一個雕塑是那個人低著頭、鞠個躬，向戴禮貌的那個人鞠躬。他就問我，你能不能回答我這個雕塑，哪個是銀行家，哪個是客戶。當時是90年代，當時是80年代末，當時我脫口而出，趾高氣揚地戴著禮帽的肯定是銀行家，低頭彎腰向他鞠躬的肯定是客戶。他說你錯了，他說這兩個角色可能是互換的，誰也不能決定我老是趾高氣揚，誰也不能決定我老是低著頭。
主持人：感謝您今天給我們帶來了非常有深度的解讀。我們再次感謝王洪章先生今天給我們帶來的非常精彩的解讀，謝謝。
源自：新浪金融研究院
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