說在前面：優糧大學內刊，口無遮攔，就事論事，請讀者勿當媒體稿件看待。（此文較長，預計閱讀12分鐘）
巴奴和海底撈之間的戰爭已經打響了很長時間了，有人說巴奴譁眾取寵，有人說海底撈即將過氣。無數次有朋友問我的看法，無奈海底撈我已體驗了十年，但巴奴我當時還是僅停留在"聽說"的程度，所以不敢妄發看法。
不過最近隨著巴奴在北京第一個店的開業，我也是抓緊去體驗了一把。當然，由於我和海底撈以及巴奴的高層都沒打過很深的交道，優糧大學和這兩個品牌也沒有利益相關，所以我的結論就不用顧忌任何人的面子了：
我認為比起海底撈，巴奴現在佔據絕大的優勢。
因為巴奴目前採取的是"陽謀"，就是即便把計謀公開擺在世人面前，海底撈也是無法應對的。
這期內刊讓我們從"稟賦效應"、"消費審美"、"成本結構"三個方面來分析巴奴的"陽謀"吧，最後再聊聊"品牌生命週期與公司戰略"。
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難以撼動的稟賦效應
經濟學上的"稟賦效應"概念，可能有一部分同學是沒聽說過的。我這裡貼一下定義：
怎麼具象化的理解呢？假設你又高又壯，一身武功，你就很可能會越來越依賴武力去解決衝突，因為確實沒人打得過你啊。而又因為你可以輕易用武力解決衝突，你就不會費心思去琢磨什麼交際手段，合縱連橫，利益共贏之類的玩法。。。。
那麼一旦武力時代過去了，以後動拳頭不好使了，你怎麼辦？這時候很可能以前被你摁在地上摩擦過的小弟都會比懂得怎樣在不能用拳頭的環境裡混。。。對吧？
這時候也許你還可以奮發圖強從0開始學習新規則，那麼你最多也就能在新環境裡活下去，但肯定當不了老大了。
說回到海底撈和巴奴吧。海底撈的稟賦呢，就是"服務"，如果僅僅海底撈只是服務做得比別人好，那還遠遠稱不上是稟賦。但目前的狀況是，海底撈把"服務好"這件事直接掛鉤到自己的品牌上，並且從顧客認知到海底撈團隊內部的認知，人人都認同海底撈是以服務立身的品牌，這樣"服務"就妥妥的成為了稟賦了。
我吃了十年的海底撈，除了盛讚其恰到好處的服務，我也特別關注過海底撈的產品，絕對是一等一的好食材，鍋底的口味也很不錯。但是作為一個被釘死在"服務"標籤上面的品牌，海底撈已經沒有辦法讓顧客的關注點從服務挪到產品上了，畢竟一個品牌不可能奢望用戶記住兩個特色。
乃至於海底撈內部從高管到員工，都會給"服務"賦予一個高於正常判斷水平的價值，畢竟他們靠這一個長項已經吃香喝辣了十幾年了，對外宣傳的價值觀也一直焦點明確。
最終，稟賦效應將海底撈牢牢釘死在"服務"這塊牌匾上，即便產品以及其他方面做得再有創新再有突破，也無法直接轉化為品牌價值了。
而此時的巴奴旗幟鮮明地將品牌掛鉤在"產品"上面，很早就打出"服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是！"的slogan。
我們細看這個slogan，前半句有些小心機，矛頭暗指海底撈。雖然巴奴在體量和聲望上照海底撈還差很遠，但是它做到了先把自己拉到和海底撈相同的水平線上去再說話。合不合適我們暫且不論，這個小心機確實佔了大便宜。
後半句直接突出食材是品牌核心，並且把食材具象化為毛肚和菌湯，使目標受眾產生畫面感。一開始我並沒有覺得怎麼樣，畢竟自稱產品無敵的品牌太多了，吹牛的也數不勝數。直到我在北京第一次體驗巴奴，才感受到這個產品戰略貫徹得有多徹底。
這裡不是廣告，我就不放圖了，總之巴奴幾乎任何一款食材，包括鍋底用的辣椒，服務員都可以給你娓娓道來它的產地，製作方法甚至研發過程。
給我印象最深的就是一款木盒裝的豆芽，看起來平淡無奇，但是服務員告訴我們這盒豆芽就是精選了某某品種，用研發了很長時間的培養方法，就是在這個木盒子裡用了7天時間從豆子長成豆芽的，沒有經過採摘、運輸環節，純有機，0汙染。
顧客整個就餐過程就在被這些食材的產地、製作、品質的各種說法和概念在轟炸，自然就會折服於其產品品質，也自然會將產品品質的價值加成於其品牌之上。這是一個正循環。
我相信以海底撈的實力，如果發力，也能在產品上做到不輸於巴奴，但是它的品牌早已被"服務"標籤所佔領，所以它費盡心力在產品上創造出的價值也就無法直接轉化在顧客對於品牌的認知之上，這就會吃了大虧。
有人說，八仙過海各顯其能，海底撈繼續打好服務牌，巴奴接著走它的產品戰略，相安無事可好？
我要說，這事兒只有"此消彼長"，不可能"相安無事"。
為什麼呢？讓我們接著討論"消費審美"。
2
不可逆轉的消費審美
為什麼肯德基麥當勞從小孩子過生日都吵著要去的"高級餐廳"，到現在人人都覺得天天吃肯德基麥當勞"很不體面"？
為什麼你十年前工作忙時把泡麵當成一頓工作餐很稀鬆平常，現在你不到極端情況下絕不會碰泡麵？
因為大眾消費審美已經過了崇尚麥當勞和泡麵的時代了，你作為大眾的一員，自然也在被裹挾著前進。
在我看來，餐飲消費審美走過了5個階段：匱乏時代、調料時代、服務時代、單品時代、食材時代。
有趣的是，這5個階段並沒有清晰的分界線，而是5條互相有所重疊的弧線，類似這樣：
一張手繪示意圖，標誌著這5個階段：
黑色曲線是匱乏時代，不用多說，那個時期餐飲根本沒有什麼品牌，也沒有產品研發，一切全看廚師，老百姓一般都自己做飯，難得出來下館子，有的吃就行了。其代表是八九十年代街邊隨處可見的無名飯館。
淺黃色曲線是調料時代，也就是"只要味道對，不管吃的是什麼都行"，方便麵是個開端，然後肯德基、麥當勞、吉野家、真功夫，這些以高度工業化調料包產品為主的基本都是調料時代誕生的品牌，包括速溶咖啡，瓶裝飲料等等。我們可以看到，它們延續至今依然存活，只不過消費者不再推崇它們。
深黃色曲線是服務時代，海底撈當之無愧是其代表，同時也喚起了所有餐飲品牌的服務意識，"服務"正式作為一個重要維度加入到品牌競爭的要素中。這一點看來，海底撈功不可沒。到現在，人們很少再熱議服務了，不是因為消費者不需要服務了，而是因為好的服務已經作為標配成為人們對餐飲品牌的基本要求了。
藍色曲線是單品時代，這主要是因為餐飲品牌極大豐富之時，只憑借"品類"這個維度來競爭已經非常困難，你如果主打"川菜"，"東北菜"，"湘菜"等這種大品類，周圍全都是同類對手，很難搏出位，於是大家把自己最擅長的單品捆在了招牌上。例如"阿五黃河大鯉魚"，"西少爺肉夾饃"，"楊記興臭鱖魚"等等，當然，"巴奴毛肚火鍋"也在單品時代憑藉"毛肚"佔據了一席之地。
綠色曲線是最近才出現的，食材時代。有一個資深餐飲前輩說，2018年，人們從"吃調料"轉向了"吃食材"。我對這句話深以為然。當口味、服務，也就是用餐期間的事情都不需要操心了的時候，顧客當然就要關心用餐之後的事情了。"這個好吃是好吃，天天吃會不會有問題？"，"這個菜的食材是隔壁菜市場買的還是最佳產地空運過來的？","這個菜品不會是工廠做好冷凍過來複熱的吧？"。。。。
說來也有趣，調料時代的大部分產物和食材時代是衝突的。比如方便麵的銷量如今遠不如前，瓶裝飲料、速溶咖啡早就被價格數倍的現做茶飲和現磨咖啡取代成為白領追捧的對象。在外賣方面，調理包類的外賣品牌開始越來越不好過，而堅持新鮮食材現場加工的品牌，無論堂食還是外賣都越來越受歡迎。
到了現在，我才開始佩服星巴克為什麼明明早就可以全自動化效率更高的生產咖啡，偏偏要整個嗡嗡的大機器現場磨豆子，讓顧客看到從一把咖啡豆到一杯咖啡的全過程：人家早就參透了消費升級的秘密啊！
我們的優糧生活（至味優糧）因為多年堅持新鮮食材現炒，也是順利的跨入了健康時代。我們只不過是有一種樸素的觀念：我們自己不會天天吃冷凍復熱的調理包，所以更不可以給用戶吃。
扯遠了。
說回到海底撈，海底撈是服務時代的巔峰代表不為過，直到現在，大家如果想找個吃得舒服開心的火鍋店，海底撈依然是不二之選。但是服務時代的增長曲線高峰期畢竟已經過去了，而又因為"海底撈"這個品牌在所有顧客心目中已經和"服務好"牢牢地掛上了鉤，所以它就算做出再多的網紅單品或是把食材整出花兒來，單品時代和食材時代的快車它也是搭不上了。
而巴奴，可以憑藉"毛肚火鍋"這個招牌吃到單品時代的紅利，又因為其上下內外都在發力鑿穿"食材"這一個焦點，因此巴奴正在單品時代和食材時代兩架順風車上，春風得意馬蹄疾。
消費升級永遠不會走回頭路，一個時代過去了就是過去了，不可逆轉。如果一個品牌綁上了明顯的時代烙印，那麼這就是一把雙刃劍，時代來臨之時順風順水，時代結束之時也不可能妙手回春了。
如果只是說賺錢的話，海底撈和巴奴都還有很長時間的好日子過。我現要說的是品牌成長性，恐怕巴奴要強上很多。
3
優劣日益明顯的成本結構
前面分析了賽道的優劣，下面類分析一下海底撈和巴奴這兩輛"賽車"。我看到的這兩輛賽車，是一輛越來越費油，另一輛越來越省油的。這就是海底撈和巴奴的成本結構差異。
雖然兩個品牌都是火鍋店，都需要店面、裝修、服務員、廚師、供應鏈等等，但是他們為了維持各自的優勢，一定會有不同的額外成本投入。
譬如海底撈的優勢是服務，那麼他們需要在"人"上面投入更多的成本，比如工資待遇、人文關懷，組織建設，培訓，督導等等，因為他們是靠"服務"立身的嘛，什麼方面落後這方面也要比別人做得好。
那麼問題來了，從中國的大趨勢來看，人力成本一定是不可逆轉的越來越貴，那麼在同等利潤的情況下，不可能無休止地增加人力投入。那麼隨著時間的推移，相同的人力成本一定僱用不到和現在相同素質的員工，長此以往，想要保住"服務"這塊招牌，海底撈恐怕需要大費周章應對挑戰了，當然，我希望他們能夠完美化解。
巴奴的優勢是食材，這個食材主要靠的是研發、生產和物流。目前沒有跡象表明食材和物流會越來越貴，並且隨著規模的擴張，研發成本和採購成本反而會越來越低。這個對於巴奴來說，維持優勢就會越來越輕鬆了。選對了賽道，簡直是老天賞飯吃。
所以，在成本結構上，海底撈會面臨比巴奴更多的麻煩事兒，在這種阻力下，跑得不可能比巴奴快了。
4
品牌生命週期與公司戰略
看到這裡，你是不是覺得我在黑海底撈，捧蜀海？nonono，我和這兩個品牌沒有任何瓜葛，相反，優糧生活還與海底撈旗下蜀海供應鏈長年合作甚歡。
我寫這篇文只是想告訴大家，就像人有生老病死一樣，任何品牌不管多麼牛叉，都是有其生命週期的。時代來臨的時候，盡情借東風日行千里，時代逝去的時候，與其妄圖妙手回春，不如多想一想如何讓這個品牌創造的財富以另一種形式涅槃重生。
所以，海底撈集團這麼多大佬，怎麼可能還不如我一個賣盒飯的小小校長考慮得周全呢？你看，早在海底撈風生水起的時候，海底撈集團就孵化出了頤海火鍋底料公司（已上市）、蜀海供應鏈（目前北京最靠譜的淨菜供應商之一）、海海科技、微海人力諮詢、以及子品牌U鼎冒菜等子子孫孫，並且持續在做著很多方面的業務探索以及投資。無論海底撈品牌未來如何，不會影響海底撈集團為自己鋪就的繼往開來之路。
巴奴呢，在這場"陽謀"中佔盡了天時地利，但它和海底撈相比還非常年輕，還沒到"繁育"年齡。作為一個年輕的後生，也需要向前輩學習，多考慮考慮"成年"之後的事情了。我雖然不知道餐飲行業的下一個時代是什麼，但我肯定的是，"產品時代"也不會永續，等到下一個時代來臨之時，巴奴是否能夠像海底撈一樣做出萬全準備？我們可以拭目以待。
文章的結尾歡迎大家留言討論~說不定抽兩個同學發發周邊哦
另外，優糧大學全面升級內容，接下來會陸續推出很多模塊，歡迎大佬們掃碼加入優糧大學蒞臨指教~
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