提要：升級高鑫零售的核心策略可以反映阿里巴巴與線下零售業合作的最大誠意：阿里巴巴正在將大數
據資源、互聯網技術和自身對於線上線下結合的探索成果，也就是自身在商業領域最核心的競爭力交給合作企業。
阿里巴巴探索的新商業形態絕不僅為阿里所用，而是將“新零售”能力開放給合作企業，並帶動整體商業模式升級。這將是一場真正“以合作伙伴為中心化”、最終“以客戶為中心化”的商業基礎設施變革。
在3月26日首次以高鑫零售董事會主席的身份發表的致股東信中，阿里巴巴CEO張勇闡釋了阿里投資高鑫零售的完整理念與合作路徑。張勇表示：2018年，高鑫零售將基於“門店數字化改造、多業態多渠道發展、重新定義大賣場”三大核心策略進行“新零售”升級。
值得注意的是，張勇在致股東信中強調：“阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴”。“結合”與“化學反應”是這封股東信的核心內容所在，張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據的資源、技術加上高鑫的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個“新零售”的樣板”。
何謂“全心全意”
誠如張勇在致高鑫零售股東信中所說，阿里巴巴和高鑫零售的戰略合作，就是“搞新零售”。這一探索的目標，是讓互聯網世界和實體商業世界真正“結合”在一起，通過數字、數據化和技術，創造更多的客戶價值和商業價值，並以此探索出未來商業模式的新形態。
阿里巴巴是中國最大的零售商，它和傳統零售商的合作，並不只是給他們提供技術，更是提供一整套完整的商業模式，以有效改造傳統線下商業的鏈條，提升線下商業的經營效率。
“新零售”離不開數字化，但其內涵遠遠超過了數字化。阿里巴巴透過長期積累形成的一整套技術、運營和管理能力，對線下零售企業的改造升級至關重要。阿里巴巴業務早已涵蓋吃住行遊購娛等方方面面，阿里巴巴的“新零售”八路大軍，已經成為中國重要的城市生活入口。天貓、淘寶、大潤發、盒馬、銀泰，這些不同的平臺看似各自獨立，但其實在“新零售”背景下，正在深度融合。這樣的融合，將帶給消費者完全不同的購物體驗，而對零售商而言，也是全新的賦能。
參與到阿里巴巴的“新零售”改造，對傳統零售商而言最大的意義，是讓其真正接入到全新的零售場景。在這樣的場景中，不同平臺上的消費者數據也會被有效打通，商家可以通過消費者數據更清楚地獲知其消費偏好，適應消費者更個性化的需要。這是21世紀意義上的“消費升級”，消費數據可以反哺到生產環節，驅動“新制造”議程，也讓消費者的需求得到更好滿足。在傳統零售業面臨增長瓶頸之時，“新零售”帶動的新需求對零售商的成長至關重要。
阿里巴巴自身持續探索“新零售”模式，最典型的莫過於“盒馬鮮生”。過去，阿里巴巴做的電商相對是輕資產業務，而盒馬這種線下零售模式要重得多。阿里巴巴做盒馬，可以說是“走出舒適區”的大膽嘗試。
在阿里的“新零售”探索中，盒馬等自身孵化的項目是先行軍，率先走到變革的“深水區”，形成新的商業模式。高鑫則明顯具有兩重角色：一方面阿里可以直接輸出已探索成熟的模式；另一方面，阿里巴巴與高鑫零售的合作將是更多新技術和新業態方面的共同試驗田，並在未來以此引領整個商業領域的變革方向。這也是為什麼張勇有底氣總結說：“這也將是中國商業零售史上規模最大、覆蓋面最廣、受益人數最多的一次系統性升級之一，並足以改變中國整個零售格局”
拒絕“跑馬圈地”，重在“授人以漁”
2016年，阿里巴巴首倡“新零售”。線上線下商業的融合發展，成為中國商業界的共識。同為互聯網巨頭的騰訊，也“入局”新零售，大舉進軍線下商業。但從雙方近期的言論和實踐來看，阿里和騰訊在“新零售”上的差異非常明顯。
阿里自身作為中國最大的零售平臺，對零售行業有深厚積累和系統把握，因而要更深地介入到零售商的轉型升級過程之中。
從表面上看，阿里在線下零售中的投資似更多傾向於較大比例持股甚至控股，而騰訊則更多傾向於參股投資。有論者認為這反映出阿里在“新零售”領域更“強勢”。但這種認知並不準確，作為“新零售”模式的首倡者和“新零售”路徑的探路者，阿里不能只停留在為零售商提供數字化工具，更需要深度參與零售企業運作，從而探索出一整套完整的以用戶為中心的，打通線上線下，重構從生產到消費各個環節的體系。要形成這樣的體系，需要極強的運營和協同。
而騰訊則不同。騰訊從來不是一家電商公司，也缺少在零售這樣的重運營行業開展深度運作的經驗。騰訊在“新零售”領域的投資力度很大，但它在本質上仍是阿里的追隨者，當阿里開啟對線下商業的系統化改造，騰訊不可能坐視自身丟掉這個龐大市場。
但截至目前，騰訊進軍線下商業，帶有非常濃厚的“跑馬圈地”色彩，最近傳出的部分地區沃爾瑪只允許使用微信支付暫停接入支付寶的消息，也從一個側面反映騰訊以自身在線上的流量優勢，希望圈走更多線下用戶以拓展自身業務的意圖。如果說阿里巴巴更多考慮的是如何讓“新零售”從“質”的層面去升級傳統商業，騰訊更多著眼的還是如何先從“量”的層面拿走一部分線下商業的蛋糕。
無論是盒馬還是高鑫，阿里經濟體內部的“新零售”嘗試，目標都是一致的，就是要形成一套完整的模式和打法，這種模式並不只為阿里所用，而是要推廣到全社會。
“新零售”的模式還遠未定型，但阿里巴巴推動它的方向已非常清晰。如果說騰訊對零售企業更多地是“授人以魚”，還停留在給零售企業以資金和流量、並以此換得更多拓展自身業務的渠道；阿里巴巴對線下零售企業則是真正意義上的“授人以漁”，交給零售企業的是擁抱互聯網的方法。這一套方案，是阿里巴巴在商業領域最核心的競爭力，它將助推中國乃至全世界的商業進化。
阿里巴巴探索的模式，絕不會僅僅為阿里所用，它將樹立零售業的新標準。這一套標準，一定會被應用到所有零售企業，而不只是“阿里系”企業。阿里的野心，並不只在於用“新零售”來服務自身和合作夥伴，它更要把這種能力開放給全社會，讓所有零售企業得到賦能，這將是一場真正“以合作伙伴為中心化”、最終“以客戶為中心化”的商業基礎設施改造和升級。
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