前言
隨著拼多多的快速崛起、購物中心人丁冷清而奧特萊斯人滿為患，市場驚呼消費降級出現了；當線下無名小餐館紛紛變成了高端品牌餐飲，盒馬鮮生等新業態商超拉高了超市人均消費水平，市場又在驚呼消費升級出現了。而當兩種聲音同時存在時，又有一些人驚呼消費分層出現了，甚至關聯到了貧富差距加大以及階級固化等延伸話題。
作為市場參與的一份子，沒有人擁有上帝視角，而都只能盲人摸象。不過經濟學家們可以繼續爭論和解讀市場的變化，並仍可以此為生；用戶只要量力而行，也總能找到匹配他們需求和消費能力的商品；新進入的創業者，也大可以選擇自己認同的方向開疆擴土，勇敢試錯。
但對於已存在於消費市場的傳統企業卻不能不對目前的市場情況進行認真思考，畢竟消費升級和消費降級，似乎是兩種截然不同的方向，在互聯網轉型階段，不僅要思考企業應如何轉型，還要思考企業該向左轉或是向右轉。
頭部與長尾
可能很多人聽過二八原則，簡單來說，就是任何一組東西中，重要的只有20%，而剩下的80%是次要的。頭部與長尾可以說是繼承了二八原則的理念，並且由於不再限定具體比例數字，所以適用性更廣。
頭部：有重要價值的部分。對於消費者，可以指消費能力較高的那些人（頭部客戶）；對於商品，可以指銷量較大（不是價格高）的那部分商品（頭部商品）。
長尾：價值相對較低的部分。對於消費者，可以指消費能力較低的那些人（長尾客戶）；對於出售的商品，可以指銷量較少的那部分商品（長尾商品）。
- 頭部商品：無論傳統商業或是互聯網電商，頭部商品都是銷量主力。但相對而言，互聯網電商為了實現個性化營銷及發揮自己商品品類多的優勢，其對於頭部商品的重視程度是略有不足的。
- 頭部客戶：傳統商業極為重視頭部客戶，例如各個銀行的高淨值用戶、航空公司的VIP等等；而在互聯網領域，由於大量上網者並不屬於頭部客戶，所以總體而言其對於滿足少部分高端群體特殊需求的意願並不強烈（極少數如直播、遊戲等互聯網業務除外）。
- 長尾商品：在傳統商業是不太受重視的，因為單一商品銷量小，而又要佔據貨架位置；但在互聯網電商領域，商品上架幾乎不存在成本，且通過分類、搜索及推薦等功能，可以很方便讓用戶找到。電商相對傳統商業的這一優勢，是促進其發展的因素之一。例如早期亞馬遜網站（美國以銷售圖書起家的電商平臺）有40%的銷量來自於在實體書店找不到的長尾圖書商品。
- 長尾客戶：電商長期以來重視長尾客戶並非刻意選擇，而在於頭部客戶並不是互聯網消費的主力，因為他們大多還是重視體驗的。所以互聯網公司大多隻能專心服務好長尾客戶，以發揮規模效應。傳統市場雖然也非常重視長尾客戶，但由於同時需要服務好頭部客戶，所以難免無法兼顧，不能像互聯網公司一樣將幾乎全部精力放在服務長尾客戶上。（例如銀行普卡用戶需要排隊，而金卡用戶可以加塞）
互聯網之所以在電商領域能夠勝出，長尾商品和長尾客戶的優勢是發揮了重要作用的。通過在傳統商業裡找不到的長尾商品，吸引了大量長尾客戶，並給予基本無差別的消費體驗以贏得好感，並進而帶動了頭部商品的消費。
消費升級與消費降級的假象
我們並不認為目前出現的一些所謂“消費升級”和“消費降級”，是社會經濟變化所引起了。畢竟消費層級一直存在，商家對於產品的定價也會隨著各個層級人群的消費能力進行動態調整，以追求供需平衡。而為了滿足新的消費特徵而出現的新業態，也不會如此在短期內扎堆出現。
能夠在如此短的時間內出現如此多的新業態，很大因素在於互聯網公司從謀求差異化競爭或尋求新增長點出發，在資本的助推下進行的市場試水。
拼多多瞄準的是頭部商品對長尾客戶的電商空白（相對空白），通過打造爆品商品、犧牲長尾商品的方式吸引長尾客戶，走與傳統電商不同的模式。這幾乎可以看做八年前團購類業務的返場，只不過因為加權了社交傳播因素，且聚焦於商品領域而非線下消費，因此又重新掀起了一波關注。至於這種方式是否有生命力，我們不好判斷，但這實在算不上“消費降級”的例證。
而阿里、京東、騰訊等領銜投資的新零售商超，一方面是為了拓展線下用戶觸點，另一方面也是為了彌補注重體驗的“頭部客戶”的不足，畢竟目前其線上用戶主要以長尾客戶為主，這與願意逛線下精品商超的客戶群的重合度不一定很大。
所以，所謂的消費降級，是新進的互聯網創業公司，瞄準老牌電商巨頭對頭部商品（爆品商品）打造力度不夠的弱點，而選擇的突破口；而所謂的消費升級，實際是互聯網巨頭公司，在通過打造新的消費場景，來彌補自己頭部客戶的不足。
對傳統企業的啟示
雖然“消費升級”和“消費降級”只是互聯網企業進行市場競爭而帶來的一種“現象”而不是一種社會變革，但由於互聯網產業的影響力太大，以及對商業模式的引領作用，所以一樣會對傳統企業產生深遠的影響。
例如拼多多打造互聯網爆品電商的思路，是可以應用於線下市場的。比如最近兩年出現了許多爆品水果店（如果多美）、爆品肉店（如錢大媽）、爆品服裝店（奧特萊斯，雖然一直存在，但近幾年數量激增）等。
而如盒馬鮮生、超級物種、7Fresh等高端生鮮商超的打造，必然也會奪走部分原來如家樂福、沃爾瑪等傳統商超的頭部客戶。
基於以上分析，傳統企業在進行轉型時，也可以考慮這樣的兩個方向，即重點打造頭部商品，通過爆款銷售建立壁壘，薄利多銷；或者重點吸引頭部用戶，通過營造良好的消費體驗建立忠誠，擴大利潤。
- 想打造頭部商品，那麼通常需要有較強的價格優勢，而這又通常依賴於供應鏈的成本優勢，比較適合由廠家直營，通過減少渠道層級等方式，最大化的讓利消費者並實現轉型。而如果廠家不具備轉型直營的能力，或者商品過於單一而不足以直營銷售，則會有單一層級的大渠道進入這一市場，而廠家將很可能失去話語權，甚至淪為“代工廠”（只提供生產加工，而喪失自主品牌）。
- 想吸引頭部用戶，那麼需要給客戶相對較多的商品選擇，比較適合零售渠道商，但需要提升服務水平、經營環境與客戶體驗，例如面向大眾美妝的屈臣氏目前的發展態勢不如相對中高端的絲芙蘭。
以上兩類業態方向，很可能將是未來傳統商業新增佈局的主流。而傳統商超，進一步強化爆品區和精品區，也許是一種與互聯網企業的新零售進行競爭的應對戰術。至於需要夾帶餐飲這種模式混搭，反倒不一定是競爭的重點所在。
結束
受限於篇幅和發佈平臺，以上僅是我們針對這一話題進行的簡單解讀。並且，不同規模的城市，其零售業態也會存在差距，且受到來自互聯網產業影響的程度也會不同。我們會持續觀察這一市場，並非常願意與大家繼續深入探討。
有任何意見和建議，可與我們回帖互動。
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