陈春花：做到前40%，才能活下来

精华笔记·组织管理

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笔记君邀你，阅读前先思考：

笔记侠6月推送了《陈春花：管理无效的原因，是忽略了人》一文，文章详细介绍了管理整体论的 7 大原理，引起学界和广大企业界实践者的广泛关注和高度赞誉。

陈春花老师在文章的第3个原理中说，成本是一个价值牺牲，是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义，这是企业自己可以决定的。

成本作为衡量企业管理水平的关键元素，成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障，令成本备受关注。

因此，陈春花老师认为，内部的成本能力决定了企业能否活下来，企业要高度关注成本这个元素，要学会让企业成本具有竞争力。

企业要高度关注「成本」这个元素。

有两个理由。

一是，做所有的经营都要依赖于投入。

二是，能否在这个行业中有相对优势，很大程度上拼的是成本。

一、超过平均增长能活下来的企业

主要靠内部的成本能力

在经济学中，企业数量和时间轴之间的关系，大概分成四段。

也就是任何一个行业都会经过四个阶段。

第一个是创始阶段。比如整个互联网行业是在创始阶段，在创始阶段，企业的数量一直往上涨。

涨到一定数量，这个行业进入第二个阶段，即规模化阶段。这个行业涨到一个基本的规模就不涨了，企业的数量达到百分之百。

当企业数量百分之百之后，市场中就会出现两个现象：

1.恶性价格竞争。

2.寡头出现。

再往后就有 20% 的企业要被淘汰，这个行业开始往下走。这一段叫做集中。

这时又有 20% 的企业被淘汰，开始更加集中，到最后的阶段叫均衡。

在这个阶段最大的特点是，行业趋于理性，不再有价格战，行业游戏规则重新制定，每个人都开始关注品牌，行业开始合作。

这四个阶段是行业的发展阶段，无论做哪行都会经历这四个阶段。

一个行业到最后会淘汰 60% 的企业，你要做的事就是留在 40% 里，所以你的增长要超过行业平均水准。

举个例子，有一个企业家和我说，他的企业去年增长率非常高，有 60%，我没有表扬他，我接着问他行业平均增长是多少？

他愣了，他查完后发现行业平均增长 68%。这时，他的 60% 就没有意义。所以我们能保持在 40% 里的标准就是增长超过平均水准。

不用非要做第一，你可以做得从容一点，如果非要做第一、第二、前五、前十，你会做得很焦虑，有时就会犯错，错了可能就会失去机会。

你在前 40% 其实就可以。

这 40% 超过平均增长能活下来的企业，主要靠的就是内部的成本能力。当这个行业达到饱和状态，全行业就会开始降价，这是它的基本逻辑。

行业的价格衰减，在战略上是一个非常大的挑战，因为降价只是一个决定，降成本必须是一个能力，这两者之间差异非常大，降成本一定比降价难很多。

我一般不提倡轻易降价，因为价格是检验顾客和你之间关系最重要的标志。他是否真需要你，价格是标志。

一个特别厉害的企业核心是两边破，要么破最高价格、要么破最低价格。破最高价的那个一定对顾客价值很有信心，破最低价格的企业对自己成本很有信心。

在两边哪一边破价格的都是在经营上有主导权、最厉害的那个企业。

二、做战略规划

1.行业全周期的时间轴变短

今天，行业成熟度的时间轴在变短，以前每个阶段都是 8 年，一个行业从初创到成熟大概要经过 30 年。

以前我们常常会讲两个「30」概念，一是企业活过 30 年很重要，说明你经过一个行业的完整周期。

二是你的公司市场份额超过 30% 很重要，说明你一定在集中度最高的位置上，达到两个「30」，你的企业就是经过行业全周期市场份额绝对领先的。

现在变了，互联网技术让行业全周期的时间变短。每个阶段几乎只有三年，现在一个行业全周期只有十年左右的时间。

我们好不容易进来准备努力做，却发现行业整个周期过完了，那个最强的人出现了，其他人已经没机会了，这是一个很大的挑战。

我帮很多公司做战略，以前我们做战略的时间轴可以做五年，现在最长只能做三年，最合适的是两年，因为现在行业全周期时间只有十年。

如果你在那种替代性技术特别高的行业里全周期连十年都没有，只有五年。比如手机，五年大概一个行业周期就过去了。

为什么手机行业的新兴企业替代速度如此之快，几年就会出现一个很厉害的手机企业，原因就在这。

行业全周期的时间轴变短，整个行业迭代的速度变快，这是第一个要注意的变化。

2.拼综合成本的能力要求更高。

就像今天我们看一些手机厂商，它的手机的确做得非常好，但还看不到盈利，说明综合成本能力还不够。

如果这个行业继续这么走下去，再出两年就会发现有人一定会被淘汰。

三、成本的本质，是一种价值的牺牲

成本，是一种价值的牺牲。当你考虑整个公司成本时，不要想这是钱、这是投入，一定要记住这是最重要的价值，损耗越多价值损耗越大。

它本身就是整个商品价值的构成部分。

我对成本非常敏感，最敏感的一个成本是时间成本。有人问我为什么可以做那么多事？是因为我对时间成本的尊重程度超过了其他。

在成本上，如果没有一个很好的设计，牺牲的其实是价值。

比如，创业企业不需要有管理结构，因为那是巨大的管理成本，这个成本没有价值。但如果规模到了 100 亿，还没有结构，企业可能就没人去做未来的事。

那个结构不是做管理的，而是做价值分配的。

必须有一个结构跟现在的业绩没关系，跟未来的业绩有关系，一定要有一个结构跟绩效没关系，跟可控性有关系。

你是牺牲价值还是创造价值，这就叫成本习惯。

放在员工和顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲，但放在其他地方可能就无意义。

四、没有最低成本，只有合理成本

如果成本在本质上是一个商品价值的构成部分，就不该有最低成本，而必须是一个合理的成本。为什么不能有最低成本？三个原因：

成本没有最低，只有合理。什么才叫合理成本？这不好回答，但可以给三个建议：

1.能让大家感知到企业的投入。

2.能做比较的成本基本合理。

3.能以质量做基准的成本也合理。

符合这三个标准，我们会认为都是合理的成本。

五、如何让企业成本具有竞争力？

合理不是最重要的，最重要的是成本必须有竞争力。如何让成本合理又有竞争力？

1.产品和服务符合顾客的期望

合理有竞争力的成本最核心的表现是产品和服务符合顾客的期望。

顾客期望是一个管理过程，是一个沟通过程，也是一个达成共识的过程。

很多时候中国企业在犯一个错误，就是把顾客的期望拉得太高，没有管理顾客期望。有竞争力的合理成本就是不断管理顾客期望。

原来家电业做得最多的叫终身维护，这绝对是错的。

这就是为什么整个家电行业走到现在变得非常被动，因为所有家电企业在服务承诺上的投入成本远大过产品研发，二三十年过后竞争力不够。

这就是做具有竞争力的成本时的第一件事：管理顾客期望。

2.持续改善生产力，杜绝一切浪费

我们在公司里浪费最多的除了沟通成本，达成共识的成本，时间成本，信任成本之外，还有六种公司里最常见的浪费。

1）老板决策太慢。老板很怕自己错，该决策的时候不决策，这是非常大的浪费。

2）流程。在流程上耗的时间太多，流程做得越严谨浪费越大，为流程工作，不是为工作而工作。

3）开会。

4）机会成本。我们称之为叫机会的那些部分其实是浪费，很多人说我命不好，为什么做餐饮，没做互联网？

互联网人又说互联网替代性太高了，为什么不去卖一碗面？会发现问题是一样的，选定了就去执行，不再去做其他的判断。

5）沉没成本。这个浪费很大，我们企业里沉没成本也很多。

6）非常多的制度和规定。如果想企业的成本有竞争力又合理，就要考虑两件事。

第一，能不能把流程精简一下，因为流程会影响到所有人。

第二，能不能把会议减掉。

管理者最重要的是管住自己，管理者就是最重要的成本，老板是排第一的成本消耗。

还有一个好笑的浪费，是讲很多废话。我们在公司里讲了太多的道理。在公司里要多讲做法，少讲道理。

这是一个比较重要的减少浪费的地方。

3.廉价劳动力无法带来低成本

高效能员工对降成本，让成本更有效率非常重要。但高效能员工都要求你给他高价值。至少要有高薪、高岗、高奖励、高机会。

这决定你的成本，一定要用高效能员工。那高效能员工最大的特点是什么？怎么发现他是高效能员工？

1）高效能员工第一个特点：自己激励自己。

他不太需要公司激励，如果一个员工一开始来就和你谈薪酬，这就是非高效能员工。

2）高效能员工的第二个特点：自己解决困难。

他自己解决困难，遇到这样的员工一定不要放走他，他会帮你节约成本。员工上面所花费的所有东西都叫有意义的价值牺牲。

4.简单、简单、再简单

很多企业的管理太复杂了，有几个特点：

1）指令不清楚。

指令不清楚就必须用制度去解决、用会议去解决、用体系去解决，要用很多东西解决，这就会变得复杂。

2）不愿意建立简单的信任。

我们总觉得信任不能建立，但管理的信任是最容易建立的，因为它只检验绩效。

可即使这样，我们也担心高绩效的人会不会走，或者担心他会不会取代他的上级。这就没办法建立信任，使管理变复杂。

3）希望信息全流通、全对称。

这也是为什么老板们特别喜欢小道消息，他总认为那个信息才是完整的。这也使管理很复杂。

5.把最佳人才摆到最靠近行动的前线

我们希望成本合理又具有竞争力，最好的方法就是让优秀的人直接做业绩。

以华为为例，华为所有人必须到业务部门才能提拔，在职能部门是不能被提拔的。

所以所有人都会跑到业务部门证明自己优秀。这样一个提拔过程就会让优秀的人都在创造价值，它的成本肯定就会低。

六、成本的核心是节省顾客时间

成本的核心概念是节省顾客的时间，是降低顾客的成本。成本并不是内部的事情，它实际上是顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率。

如果能回到顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率，就能真正理解「成本」了，所有牺牲的成本就有意义。

举个例子，就能理解成本到底是什么概念。

大家都认为美国西南航空是一个以成本取胜的公司，但它做的唯一一件事就是降低每一个来坐飞机的人在机场停留的时间。

所有人对飞行中的时间损耗都非常生气，所以它用同一机型，卖票直接卖座位，不用再换登机牌，你不需要等候。

每个航班都定点走，买到下一个航班也能坐上一个航班走。它把点对点的飞行都按公共汽车的方式设计，这使它在航空公司里脱颖而出。

丰田也一样，丰田做得最好的是让顾客感受到成本的优势，让一线员工有权利解决任何问题。

沃尔玛来源于它的管理效率，它的管理效率解决的最主要的是和顾客之间的关系。

这些例子，就是想告诉大家，第一，我们所降低的成本不是内部成本，而是顾客成本。

成本是一种价值牺牲，但牺牲必须换来东西，就是顾客和你之间的关联，所以降成本的核心方向是降顾客成本，不是降自己的成本。

第二，一定要节省顾客的时间，如果你能以这样的逻辑做成本，你的经营水平就非常高了。

西南航空的成本是时间，优势来源于时间效率。在机场占用跑道和候机厅的时间是要付费的，它只要把这个降下来，它对顾客的所有成本就可以降下来，它的优势就来源于此。

丰田为什么要发挥一线员工的智慧？

它认为质量可控性是顾客最想要的，汽车最高的要求是安全，而整个汽车的质量是由一线员工做出来的，所以它的成本优势来源于一线员工的智慧，这就是它的设计。

沃尔玛来源于整个供应的效率，它的成本优势来源于管理效率。

如何和陈春花老师深度链接？

对于很多企业管理者而言，不仅仅需要学习基础管理理论和管理知识，还需要管理理论和管理知识可以赋能于他们的管理实践。

但是今天很多商学教育没有能够有效地解决管理理论与知识如何指导企业解决实际问题。

企业学习需要学以致用，如何可以做到这一点，是需要思考的问题。

真正能指导企业管理实践的管理课程应该有两个重要特征：

这样的学习，会让企业学习真正赋能给团队成员；这样的学习，才能够让所学的知识能够直接运用在真实的工作问题中。

基于此，一种新的学习模式被设计出来。

其中一个设计就是「整体论领袖成长营」，另一个设计就是「管理者的50堂必修课」。

在已经完成的三期「整体论领袖成长营」中，学员们不仅仅感受到理论与实践之间的自己对话，还感受到知识与自己内在认知的对话。

同时打开了每一个学员的认知边界，更重要的是让学员对于每一个知识点的把握不再停留在书本上，而是衔接在真实的工作中。

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