苗兆光：被輕視的管理

• 本文根據華夏基石e洞察【思享會】總第185期苗兆光博士《被輕視的管理》主題分享整理而成
• 文 / 苗兆光，中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理
• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

華夏基石e洞察管理思想群的各位群友，大家晚上好。之所以選擇分享這個題目，是緣於在很多論壇、很多培訓會上發現企業對“管理”有誤解，或者說是輕視。

誤解管理的幾種典型說法

（一）“經營大於管理”VS“經營先於管理”

現在出現一種語言表達的“慣性”，在各種場合，無論是專家還是企業家，過度強調經營機制，而對管理沒有足夠的重視。有很多種說法，比如說，“經營大於管理”“要經營不要管理”等，這種說法非常極端。去年我曾和大家分享過關於小米的案例，提出“經營先於管理”，這種說法不同於“經營大於管理”。思考經營管理的問題，我認為經營在前，但經營不能代替管理。

做企業，不能不關注經營。關注經營第一是要找風口，“站在風口上，豬都能飛起來”，這是雷軍的名言。企業找到風口，也就是管理學上講的“藍海”，可以事半功倍，即使付出較少的努力也可以迅速把生意做大。我們看到很多互聯網企業、獨角獸企業迅速做起來，就是基於此風口，這顯然是必要的。

另外，經營還賺什麼錢？模式的錢。商業模式如果建得紮實，機會抓得好，資源佈局布得早，這都是經營範疇，做的好，賺錢也容易。比如阿里巴巴，幾乎像一個造錢的機器，這源於阿里的商業模式做的紮實。

但是風口也好，模式也好，持久性也是有限度的。前幾年小米起飛的時候，手機就是個“大風口”，這兩年手機市場趨於穩定，風口市場關閉了，這個時候拼什麼？拼的就是管理能力。

在汽車行業，風口已經很少了，全世界的競爭格局幾乎已經非常穩定，在經營模式上也很難有差異。通用、豐田、大眾、福特等，其實在經營模式上也很接近，在這樣的情況下，企業之間的競爭拼的是什麼？今年財富500強榜單裡的汽車企業，豐田是排行榜的第6名，排在所有汽車企業的第一位，銷售規模大約在2650億美元左右，而跟它接近的第7名是大眾，2600億美元，這兩個企業規模相當。再往下排，依次是戴姆勒-奔馳，大約1800億美元，通用和福特都是1500億美元左右。這五大企業規模是相當的，但是在利潤上差別就大了，豐田是225億美元，大眾是130億美元，戴姆勒-奔馳是118億美元，通用是虧損，福特是70多億美元。在體量差不多的情況下，豐田的利潤相當於大眾和戴姆勒-奔馳之和。由此引起我們的思考：豐田到底強在哪裡？這就是豐田世界聞名的高能力管理水平。在規模相當、經營模式接近的情況下，誰都沒有特殊的機會，只能去拼同樣一款車誰賺的錢更多，誰的庫存低、週轉快，誰的質量更可靠、性能更強，誰的研發週期更短……這些因素決定了在穩定市場下企業之間的競爭差距，這就是豐田的厲害之處。

再來看華為和小米之間的競爭。在前幾年的手機行業，小米相比華為佔有優勢。小米初期靠模式致勝，最早採用“低成本競爭+互聯網營銷”的模式。這種模式的創新使小米一開始就建立起營銷的優勢，成本低，營銷的動員能力強，這是小米的厲害之處。小米第二波採用生態鏈的模式，把營銷模式做得更強，優勢發揮得更大。最近一兩年，華為逐步追上來了，在與小米的手機競爭之中取得了更好的優勢，原因是什麼？是因為華為與小米的模式也開始趨同。華為也掌握了小米的互聯網營銷，雙方未來的戰略佈局也很接近。從華為的新戰略來看，它和小米未來瞄準的都是智能家居市場，這時候雙方在做法、策略上空間都不大，就只有拼管理，拼誰的戰略執行到位，拼誰的研發節奏更快，拼誰的性能提高的更好，拼誰的營銷動員能力更強，拼誰客戶服務做的更精準，本質上還是拼管理能力。華為數十年來一直在抓管理，管理的基礎越來越強，現在優勢就逐步顯現出來。

所以說，不是“經營大於管理”，而是“經營先於管理”。在經營做好的時候，給管理留下了空間，使得企業能迅速上升到一個規模上，管理是有空間的。但經營絕不能替代管理，企業的長期持久發展拼的還是管理。

（二）“機制大於管理”VS“機制先於管理”

另一種極端的說法，叫“機制大於管理”。我在去年寫過一篇文章——《避免管理失效的六條原理》，其中第一條就是“機制先於管理”，為什麼提“先於”？先於與大於不一樣，“先於”是在經營的佈局設計好之後，機制是調動資源的手段。機制設計好了，管理才有基礎，畢竟落實管理活動依靠的是人來執行，機制不能把人動員起來，管理的活動就很難做到位。沒有機制，管理很難做好，但是，機制代替不了管理。很多時候，企業是善於利用機制的手段，比如：在公司剛成立時，創始人拉人做股東或合夥人，大家都拿很低的工資，分享公司的利潤。在公司小的時候，支付能力弱，機制就很有效果。營銷端的提成制，生產端的計件制，都能降低企業的支付壓力，在企業發展早期會有動員資源的價值。但是，企業到了一定規模的時候，單純依靠機制的力量會造成山頭主義。華為在1994年就遇到了這種難題，為了打破這種山頭主義，轟轟烈烈地搞市場部大辭職。因為機制調動起來就形成了高授權、高回報，沒有管理來協同的時候，這種山頭主義、資源割據是很容易出現的，沒有辦法打破。眾所周知，企業對外拼的是整體性，單純依賴機制手段，整體性會喪失。

現在有一種組織形式叫“阿米巴”，提的是怎麼把單元劃小，讓每個單元的負責人都成為獨立的經營者。在稻盛和夫的書裡，他特別強調：如果這些小的阿米巴沒有在管理權威的統一協調下，而是各自為政的話，對企業來講就是一個災難。類似的話馬雲也說過。阿里建立了八大事業部，馬雲後來說，如果這八個事業部實行徹底的獨立事業部，阿里巴巴也不會有今天，可能早就散了。雖然事業部把組織肢解了，但在頂層，事業部之間還保持著高度的協同，這種協同的力量來自哪裡？顯然是管理在起作用，一定是有一種權威來推動各大事業部之間在一個共同的戰略和業務平臺下工作。而這種工作、協同，單靠機制是難以實現的，所以機制先於管理，機制是管理的土壤，沒有機制人就動員不起來，管理就很難有效。但是如果只有機制，沒有管理，企業也走不遠。

（三）小企業不需要管理？

現在很多人說：“小企業不需要管理，小企業只需要機制”。這句話更有問題。現在流行把組織切小，很多小企業把內部切得更小。但我並不主張小企業把機制打散，小企業更需要攥緊拳頭來做事，因為小企業資源更有限，更需要把資源有效地利用起來，更需要研產銷的配合，更需要各個資源之間擰成一個拳頭。小企業與大企業相比，沒有像大企業那樣顯而易見的管理體系，但對管理的需要更大，要求管理的有效性更高。在小企業，管理並不是顯而易見的。比如工作中，一名業務員要去出差，你作為上級和他聊天，你可能會問：這次出差的目的是什麼？見什麼客戶？想在客戶那裡達成什麼樣的目標？是要與客戶達成訂單、建立關係還是回款？如何才能實現這次的目標？這種簡單的溝通，就是在明確計劃、目標。業務員出差一天後，你可能會打電話問他：過程怎麼樣？見客戶聊了些什麼？有什麼難題？客戶會要貨嗎？能回款嗎？業務員可能會有很多的問題反饋，這其實是管理執行，即PDCA裡的D，也稱之為計劃的輔導，就是你在幫他執行。業務員回來後，如果拿到定單，你會表揚，這叫反饋；如果沒有做好，你們會討論後續如何改善，將來如何才能做得更好。以上整個過程就是管理。在管理的過程中，你與業務員之間形成了共識，雙方共同得到了提升。你瞭解了你的員工，瞭解他在工作中有哪些不足，在以後的工作過程中，你會在他的不足方面提前幫助他，給予輔導，這就是具體的管理。小企業的管理更簡單、直接、有效。那些績效不好的企業，這些最基本的管理活動都不會做，不清楚現在的人和過去的人在能力方面是否得到了提升，也不清楚業務具體在哪個環節出了問題。小企業不是不要管理，而是需要更簡單有效的管理，需要與業務狀態和規模相匹配的管理。

因此，“要經營不要管理”“機制大於管理”這些類似的種種說法，並不是說管理沒有用，而是對管理的誤解。企業不是不要管理，而是不要那些錯誤的管理。

正確管理企業，有三個重點

那麼正確的管理是什麼？管理應該怎麼做？我主要談三點。

（一）管理是企業建立複製能力和變革能力的基礎

企業歸根到底有兩個目標:一個是做大，另一個是做久。企業的管理者想把企業做大，就要追求增長，企業增長是解決企業內部矛盾的唯一方式。只有把企業做大，員工才有上升的空間，股東才能獲得更大的回報，管理者也能夠實現對事業的追求。

1.企業做大的秘訣是具備超強的複製能力

大企業的當家人就一定比小企業的當家人累嗎？並不見得。因為企業能否做大的秘訣就是取決於企業的複製能力。我們用一個例子來類比一下這個概念：如果讓你一天寫十萬字的文章，你肯定望洋興嘆，“臣妾做不到啊”，但如果讓你複製粘貼，寫十萬字的文章，就不成問題了。企業做大也是這個道理。做大應該是一件簡單的事情，而不應該是在複雜的系統下做大。比如：把開發一個客戶的經驗變成一種簡單的模式，使得開發很多客戶都能成功，然後將這種成功變成連續的成功；開發一家門店，變成開發很多門店都能成功；開發一個產品，讓一個產品的成功經驗來支撐開發出多個產品的成功；在培養人員方面，建立一種能力、一種標準，源源不斷地培養出合格的人員……複製能力是企業做大的條件，如果每做一件事情都必須要有一種新的方式，顯然是不可能做大的，因為太複雜了。企業無法應對複雜的過程，最簡單的方式就是複製，探討實現第一次“成功”的經驗、模式，不斷地複製這種成功，企業就能做大。

歸根到底，複製能力決定了企業能做多大。管理的首要任務，就是明確如何複製成功。比如創業，無非是建立業務模式，滿足創業成功的條件，這種模式是可複製的；找到核心團隊，這些團隊是可複製的，能夠形成裂變。大企業建立的基礎就是複製能力，能一個一個地往更廣的市場，更大的資源空間上，複製簡單的成功。

2.企業要想活得久，持續的變革能力是基礎

如果建立一個穩定的模式，能夠不斷複製是最好的。但問題在於，外部的環境和內部的資源是在不斷變化的，模式不可能一勞永逸，當內外部環境發生變化時，企業的生存會遇到挑戰。另外，如果總是簡單的重複，員工的熱情也會喪失。

很多企業在環境變化的時候死掉了。比如手機行業起來的時候，原來很多好的手機企業日益衰退，而一些籍籍無名的企業卻生機勃勃，在蘋果做出Iphone之後，早期那些很牛的手機企業，像諾基亞、摩托羅拉就被市場捨棄了，隨後三星、華為、小米這樣的企業也崛起了。為什麼在機會來臨的時候，有的企業往上行，有的企業卻直線下滑了？根本原因在於企業的變革能力。在原來的軌道上發展，突然前面道路的方向改變了，行業的機會改變了，企業能夠迅速調整，滿足客戶新的需要，建立新的業務模式與組織模式，建立新的經營要素，達到一種新的狀態。這是企業持續發展的必備能力，所以變革能力決定了企業能走多久。很多時候，企業活不下去，是因為變革能力太差。很多企業經營困難，是因為還停留在過去的做法和思維方式、行為習慣裡，固步自封、因循舊制，無法應對外部的環境變化。

這種複製能力與變革能力從哪裡來？這就是管理要思考的首要命題。企業在小的時候，在業務模式沒有起來之前，要探索可複製能力，一定要形成經驗，應用到更大、更廣的範圍，管理首先是對經驗的管理。例如：有十個業務人員，一定要將其中資歷深的業務人員的成功經驗形成工具、方法，複製到新人身上。經驗被放大後，在一個店能做成功，也能複製到更多的店獲得成功，往更大的範圍去做，企業也能變得更大。

變革能力是可以管理的。華為有一個經典三問，每年華為都要求各個層面的管理幹部問員工三個問題：

Ø 我們過去的成功經驗是什麼？

Ø 我們這些成功經驗哪些還能用？哪些已經成為發展的障礙不能用了？。

Ø 我們企業未來成功靠什麼？

這種思維就是變革的思維。通過不斷地詢問，淘汰掉過時的思維理念，投入新的模式，應對新的變化。

豐田的管理模式是PDCA，也叫持續改善。三星幾乎時時處於變革狀態，幾乎隔幾年就有一次大的變革。這些大的、好的企業，都有變革的管理和變革的基因。變革是管理的主要任務。怎樣不斷地淘汰過時的思維與機制，發現環境的變化，引導企業跟著變化走，這也是管理的具體工作。

（二）管理的核心，是管理經營要素的積累和變化

管理的本質是管理企業的複製能力和變革能力，那我們怎麼實現這種管理？管理的核心，是管理經營要素的積累和變化。經營主要有四個要素：

1.業務要素。是指機會、價值定位、業務過程和關鍵資源。找準機會，圍繞機會做合理的價值定位，業務過程能夠實現價值定位，保證價值能夠合時、合地、合質、合量地實現。為了使過程實現，要有關鍵資源。

2.價值要素。圍繞業務應該建立什麼樣的價值原則，這些價值原則，應成為設計組織的要素。業務落實到組織，如何設計組織原則以保證業務的執行？因此先要有組織原則，而這些組織原則來自於業務。我們稱之為價值要素。

3.機制。業務模式設計好後，資源如何調動起來，服務業務，這就是機制。機制的作用就在於調動做業務所需要的資源。

4.領導。業務、價值、機制都有了，難題就在於如何讓參與方對設計者有信心。解決問題的本質力量來源於領導。領導的核心是喚起業務參與方對業務的信心。

以上這四點都屬於經營要素，如果做不到，企業還是經營不好。管理的核心就是把這些經營要素管住，使這些要素不斷地積累放大，並且圍繞著環境的變化而變化。例如，做業務要配置人，人是核心資源，通過管理把人的價值越大，業務就會得到更大的擴張。招聘來的人一開始可能是不達標的，他的能力如何在做業務的過程裡得到提升和成長，並且變得更好，這離不開管理。再如，技術是關鍵資源，如何通過管理把技術積累得更強，更能滿足業務的需要；還有業務過程，隨著業務環境的變化，規模的增長，人員結構的調整，業務過程如何更新和積累更多的經驗，如何調整適應環境的變化，是需要管理的。又如，機會，在同樣的機會下，有些企業可能越做越小，機會形態在改變的時候，如何調動資源去管理和響應這些機會，同樣需要管理。還有，機制和機制的設計。在單一業務的時候，機制有可能是有效的，隨著業務的不斷複雜，機制如何去改變，去調整；在同一個機制下，對人、業務、組織的要求，這些要素怎麼與機制相匹配；企業做合夥人機制，對合夥人本身是有要求的，如何在這個過程中運用好淘汰機制，促進人達到這個要求，這些都是需要管理的。

（三）管理可以簡化為PDCA循環

管理的任務是提升企業的複製能力和變革能力，管理的核心是要管理這些要素，同時也要讓這些要素根據變化去調整和積累。那麼管理的最有效的手段是什麼？管理的基本工具和方法是什麼？

管理可以簡化為PDCA循環。這是一個持續改進模型，它包括持續改進與不斷學習的四個循環反覆的步驟，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。PDCA工具最早起源於貝爾實驗室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，後來被戴明帶去日本，被豐田普及。到目前為止，我認為PDCA是最有效、總結最到位的管理工具，核心是定目標、定策略，找差距，分析原因，找對策。

P是計劃。在企業經營的方方面面，都是需要制定計劃的。比如定市場目標，要分析機會在哪裡？為什麼是機會？為什麼不是機會？客戶的需求是什麼？競爭對手是誰？分析管理的目標究竟是什麼？如果競爭對手採取不同的競爭方式，對應的方法是什麼？……這些就是計劃。做內部的人力資源管理也需要計劃。為了達到崗位要求，應該招聘什麼樣的人？這個人從哪裡獲取？是自己培養還是另行招聘？通過何種渠道招聘？選擇何種人？……這些都屬於計劃的範疇。研發一個新的產品，如何設計產品的服務？研發過程和生產過程應該怎麼協同？怎麼分工？怎麼設計？ ……同樣屬於計劃。

D是實施。有了計劃之後，要輔導落實，要與員工溝通，告訴他營銷計劃。實施計劃的過程中，每個環節人員如何參與？如何轉化為行動？如何制定自己的行動計劃？如何去實施？弄清楚流程中的每個環節，員工應如何去做，這即是實施或執行。

C是檢查。在實施的過程中，也有可能與原來的設想有偏差。其原因可能是行動的人沒有落實好任務，也有可能是原來的計劃，原來的作戰方案有問題，這時候需要去檢查和對照，如果計劃有問題，就要做必要的修正。

A是處理。根據檢查的結果，評估偏差，制定下一步的方案。

正是通過大大小小、各個層面的PDCA循環，通過這種持續的改善，管理才能得到不斷的改進與提升。因此大家在實踐中會覺得管理是一件枯燥、乏味的事情，並且需要不斷地重複這種枯燥和乏味。一個人能否有一番成就，就在於落實想法的執行層面，能不能忍耐住這種單調和乏味。舉一反三，一個企業與另一個企業的發展步子之所以有所不同，不是在於兩者比拼有多麼高的資源能力和戰略佈局，最終拼的，還是管理的素養。

【精彩問答】

問題1：請問在當前形勢下，如果只有一個答案的話，企業是選擇做大還是做強好？

苗兆光：這個問題非常好。關於做大還是做強，我的理解是：做大與做強，不是捨我其誰的關係，兩者在一定程度上是統一在一起的。

企業在規模小的時候，核心競爭力是建立不起來的，也就不可能做強。舉個例子：在企業體量小的時候，人力資源部招的人一定是一個多面手。如果企業整個規模是300萬時，人力資源部可能只安排有1-2個人。這個人既要做招聘又要做培訓，還要做薪酬和考核工作。一個人什麼都做的時候，專業能力不可能很強，所以在人力資源管理方面也很難表現出足夠強的能力。企業體量大了，要成立幾十個人的人力資源部，才能做到業務細分，一個人可以只管考核，而且可能只管研發的考核，這樣既能熟悉研發業務，又能在專業上深入；也有可能只讓他去熟悉業務，另外找個專家去支持這個人工作，這樣人力資源管理的能力會更強。在營銷上也是如此，營銷能力足夠強，必須在一個區域上有很多的門店，有很多的聲音讓消費者能感受到這個企業的產品線足夠長，影響力足夠大。

我們做任何生意，業務模式一旦出來，達到業務規模所需要的能力強的狀態，是需要最小規模支撐的，尤其是對業務比較複雜的、產品線比較長的、比較多元的，要求的規模就更大。企業一定要做大，不做大不可能做強，這是有道理的。企業有最小規模的要求，在沒有達到這個規模要求之前，做大就是做強。

反過來我想這個問題之所以會被提出來，其意義在於強調當前形勢對企業的影響。我是這樣理解的：我們處於一個高度不確定的環境，比如宏觀經濟不太景氣的趨勢，證券市場、融資環境、對外的經濟貿易都處於不景氣的、風險比較高的狀態。這時對企業來講更應關注質量性指標。以前關注規模、利潤、現金流，現在轉為關注現金流、利潤、規模。這種形勢下，小企業如果沒有達到關鍵規模，還是要去追求規模，沒有達到一定規模，本身會有比較大的生存風險。

問題2：企業看到的發展機會，都有在行業快速拓展的可能。應如何辨識並找到核心業務，迅速做大做強？關鍵點有哪些？

苗兆光：這是核心業務識別與選擇的問題。識別核心業務的第一個要素是：在確定做什麼、去哪裡之前，要先知道你在哪裡。做企業時，需要的要素一個是機會，一個是能力。做成一件事情需要五種能力，這五種能力包括：市場能力、研發能力、資源整合能力、供應鏈能力、製造能力。要齊步並進，同時突破這五個方面，是很困難的，也會特別耗費資源。最好能夠在其他能力都有的情況下，選擇一個新的點，集中精力突破，企業的成功率就很高。

選擇核心業務的時候，一般有兩個原則。一是市場相鄰原則，市場相鄰的機會容易把握。市場相鄰是指你所選擇的新業務與原來的客戶有重疊，這樣在做客戶的時候就不費勁，真正需要處理的是後臺，包括怎麼整合供應鏈，怎麼做研發等。第二是能力相鄰原則，聚合的能力往新的市場上突破。

這兩個原則決定做事情的簡單程度，如果一種業務具備這些屬性，可以定義為新的核心業務。如果你沒有這些，只是一個創業企業，那麼你要優先選擇的就是市場的成長性。成長性越好的市場越有利，如果市場的成長性足夠大，就是“風口”了。所謂的風口，就是需求急劇爆發，高於行業內短期內能組織的供應能力，這時候做事就簡單。成長性足夠好的時候，供應不足，既使做不好，市場也能接受，你只需要在成長性降低之前，把能力補齊就可以。創業企業不可能在創業之初能力就特別強，能把什麼都做好，所以

問題3：企業營收從千萬到億，從十億到百億，從百億到千億的過程裡，公司高管團隊的角色升級任務是什麼？

苗兆光：企業從小規模發展到大規模的過程，也是一個分工深化的過程，上下級、前後端分工越來越細，在這個大背景下，高管團隊的角色也逐步由管具體的事務到管抽象的事務。

在企業從千萬到億的體量下，公司一般有幾百號人，管理就不應該有很多的層級，高管往往都是赤膊上陣，能直接去做研發，或做銷售去開發大客戶。這是個深入業務的過程，所以業務能力對高管最重要，高管要成為業務的高手。這個階段高管的特質是要有願景領導力，要善於給員工描繪未來。企業體量小時，業務模式不牢固，資源沒那麼充足，機制牽引力也不大，股權也不值錢，員工對企業的信心來源於公司的領導人。公司的高管要能夠給員工描述未來，更重要的是能夠發現趨勢。

當企業的體量從十億到百億，人員通常在一千到一萬人之間。在這個體量下，組織大到需要分層了，業務複雜度高了，高管已經無法深入到業務中去，也沒有更多的精力去從事具體的業務。如果高管仍要赤膊上陣，事事親為，甚至可能限制業務的發展。在這個時期，多數企業會出現戰略層與戰術層分離。高級管理人員基本在戰略層，主要任務是管公司的方向、業務的邊界、組織的分裂，還有人力資源的複製、組織規則的建立、人力方面的政策制定等。簡言之，高層的任務是確定方向、組織規則和人力管理系統的政策等。

企業的體量從百億到千億時，業務結構更復雜，每個業務的具體方向都變得很複雜，很少能由一個人來做決策。因此企業要做進一步的分層——領袖層、戰略層、經營層、執行層。這時候高層的任務更多的是引導公司的變革，發現組織的系統性風險，建立組織的價值觀等。

問題4：如何看待萬科提出的“活下去”？

苗兆光：萬科這種提法，目的是應對現在外部環境增加的風險。現在的確是社會轉型的大關口，包括外部國際貿易環境、金融環境等，都呈現出一種不確定性的狀態。這個時候對企業管理的首要任務，是從增長導向轉化為風險控制優先。企業安全活下去最重要，萬科的核心目的，應該是風險控制優先。

萬科調整了做策略的順序。以前地產行業都是瘋狂的擴張，現在萬科把現金流放到第一位，把利潤放到第二位，把增長放到第三位。有了現金流，在風險不確定的情況下，死亡概率降低了，既能讓自己安全，而且一旦別人出現問題，還可以“割韭菜”。 我們沒有必要把“活下去”這個提法看得特別嚴重，它只是表明經營順序改變了。

問題5：針對先有分子公司，後有總部的集團公司，人力資源管控應如何設置，以達到有效管控的目的?

苗兆光：首先要明確，人力資源管控的核心是保證戰略意圖被有效執行。要在這個高層次上來理解管控。集團公司有兩類：一是先有總部，然後到各地方建立分支機構；還有一類企業形態，是從分到合，從分支機構到集團公司。比如維薩(VISA)公司，早期是各大銀行為了能夠擴大信用卡業務，通過談判互相讓度出標準才成立的，如同聯合國一樣，沒有特別大的實權，對各機構的影響力來源於大家的協議。再比如，現在比較火的企業“保亭會”，是基於每個零售企業之上，通過協議整合資源建立起來的組織。類似這種由分到總的公司，沒有那麼大的權威性，總部就沒有那麼大的權威實行對大家的控制。

對於由分到合的公司，先要理清楚人力資源部的功能。人力資源有三類職能：一是監督功能，考核評價行為是否合理；二是專業支持功能，如何在專業上支持直線經理專業能力；三是服務職能，如果各分公司都招聘的話，資源就會浪費，能力建起來也困難，而集團公司有整體規模的時候，包括組織培訓、福利採購等工作，就能夠做得更好。從分到總的公司，人力資源要優先發育的是服務職能和專業支持功能，在獲得各分子公司高度信賴之後，再發育和發揮監督職能。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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