本文根據華夏基石變革企業家研修營第二期苗兆光博士授課內容整理而成
文 / 苗兆光，中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理
企業應如何管理自己的成長？我和我的幾個同事對中國大企業（包括華為）的成長模型做了一個總結，企業的成長過程一般都會經歷五個階段，每個階段都有自己獨特的管理命題，這是因為不同階段的經營命題不一樣，所以相應的管理命題也不同。
創業階段的核心問題
企業在創業階段，面臨的核心問題是什麼？每個企業在創業伊始，可以說都是在夢想與生死之間徘徊。一下子接了個大單，信心大增，感覺我明天就能變成華為；突然有時幾個月沒有訂單，一下子又跌入谷底。剛開始，你會來回地變，不斷地試錯。不管你如何試錯，最後的落腳點是一定要鎖定你的市場定位，我就在這個領域幹了。如果你不能鎖定，你的創業就永遠不會結束，不能前進。
接下來，圍繞你確定的市場定位，要把你的業務模式鞏固住：怎麼組織生產、營銷和研發？支撐業務的關鍵資源是什麼？只有把這幾個要素認識清楚了，與市場匹配了，你才能往下走。
第三個方面，磨合出核心團隊。任何一個企業，你能走多遠，都與核心團隊的領導力有關。你的團隊要有理想，如果只追求賺幾個錢，很快就會解體了。大前研一研究過，美國的企業通常到10億美元的規模停止增長，日本企業到了1億美金左右的規模通常會徘徊很久，增長乏力，而中國企業一般到了幾千萬就後勁不足了。為什麼？因為早期中國企業眼光低，團隊的格局小。核心團隊的質量決定了你第一程能走多遠。
創業階段一定要致力於確立商業模式，不斷打造核心團隊，在治理模式、做事的方法、核心價值觀等方面不斷磨合、提升，團隊要不斷學習，要保證它能跟著外部的變化與時俱進。這個時候要注重領導力的提升，因為早期資源少、機制有限，所以這個時候願景就很重要，每一個成功的老闆都是善於“忽悠”的老闆，他要會講故事，會編未來，能煽動部下的奮鬥熱情。當然，你要真誠，要真的有理想，這就是領導力，不然就是在忽悠人。
規模優先的機會成長期
創業之後是機會成長期。一旦你的業務模式固定了，核心團隊也建起來了，企業就會進入這個時期了。所有成功的中國企業都經歷過機會成長期，這個時候，你一定選擇了一個正在增長中的市場，這時候機會會很多，哪怕你做得很一般，也有錢賺，這就是雷軍說的“風口”，如果沒遇到這個風口，企業就做不大。選錯行是企業的一個致命問題，而這個時候，一旦你的企業進入快車道，行業井噴，說明你的經營方向是對的。
為什麼大部分的創業企業都被淘汰了？主要是因為它找不到好的市場，沒趕上。如果好市場被你趕上了，這時企業一定會經歷一個快速成長期。我認為，這個時候，你一定要快速成長，快速增長。如果該增長的時候不快速增長，問題就來了。這就像是一個孩子，如果十幾歲的時候不長個兒，二十歲的時候他就長不高。所有的企業，這個時候一定要可勁兒跑，所有的大企業，你看華為、海爾、蒙牛，它們在成長期，增長的幅度都是不可估量的，經營規模達到了一個規模上，能力就跟著起來了。
這個時期，你要對創業期確立的商業模式進行驗證，要優化業務過程，把它錘鍊得更好。要集聚關鍵資源，你的商業模式所優先需要的資源你要佔住了，為什麼要佔住？因為後來者會複製你的成功模式，他們也需要獲得同樣的資源，只要你把關鍵資源控制牢了，他們獲取的成本就會比你高，這樣一來，你的市場地位就難以撼動了。
你一定要努力在一個市場上突破最小經濟規模，即關鍵規模。在一個區域中，或在一個品類上，如果沒有一個相當的規模，你的核心能力就建立不起來。因此，這個時期的管理要建設職能結構，要整理業務流程。機制上要優化，這個時期不必要把人力資源做得太複雜，只需導入“4P”模式（以後我會給大家講到華為人力資源的“4P”）。
機會成長期的企業要提升核心團隊的領導力，要有變革的概念，要開始建立規則，要有管理的概念，要開始職業化的建設。在這之後，企業就進入了系統成長期。
系統成長期的系統思考
在系統成長期，你有了規模，就需要建體系了。這個時期的企業會很有秩序感，組織模式要清晰，戰略意圖要清晰，管理要規範，業務要流程化，隊伍要進行職業化建設。就像現在的華為，它的秩序感非常強，凡事都有完備的流程。這個時期，在經營方面，企業會複製自己的成功模式，從一個市場擴展到多個市場。這個擴張應該是有序進行的，要思考：擴張的業務結構是怎樣的？組織怎樣相應調整？業務要怎麼打？這個時候，你的戰略規劃應該是很清楚了，開始複製自己的成功模式。
這個時候企業要把局部的優勢轉化為系統的能力，管理的主題聚焦於：業務流程化，職能平臺化，機制分層次，管理體系化。要進行領導力的提升，這時就要轉入對企業價值觀與文化的宏觀思考和定位。
分櫱成長期的機制創新
再往下走，就到了分櫱成長期。分櫱成長是什麼意思？任何一個行業，它的業務都會分櫱。比如到了2009年，任正非為什麼又開始談哲學？因為他這時已經意識到華為將超越愛立信，成為行業老大，原有的市場已經不能支持企業進一步增長，即市場封頂。企業此時必須進入新的領域，由此會引發一系列的業務、組織和機制問題，需要重新進行宏觀的頂層設計。在這個時候，華為應該思考：新業務在哪裡？將來怎樣發展？企業一天停止增長，就意味著出問題，你必須走下去，走進新的領域。
人們常說中國企業有多元化陷阱，市場上也常見這種現象，一做多元化就做不下去了。而我說，企業一定會走向多元化，為什麼？因為如果你的規模已經到了這個體量，已經佔據了行業很大一部分的市場。大家知道，每個行業最穩定的狀態是寡頭，到了行業寡頭出現以後，這時如果再想去撼動寡頭，結果只能是傷敵一千，自損八百。你得繞開寡頭，往別的地方走，除非你停止增長。所以分櫱成長期的一個核心是進入新的領域。
要進入新的領域，對應的業務管理組織要建立起來，如業務孵化組織，內部創業機制，多業務並存的管理系統，你的架構要支持企業前進的方向。這個時候人力資源的重點應該是經營人才的選拔和培養，及領導力的提升、體制的變革與創新。
重構成長期的內部激活
企業到了重構成長期，組織直接的表現就是大企業病。
大企業病的表現，海爾、聯想這些大企業都已經遇到，這一時期企業內部就像一個社會，客戶的聲音聽不到了。這個時候管理的重點應該首次從增長轉為激活內部，要做內部的重構，例如做阿米巴，要恢復小企業般的內部活力。
有許多小企業也要做阿米巴，而我說，這是要出問題的。小企業本身的資源就不多，這個時候你要解決的是一體化的問題。大企業為什麼要做阿米巴？因為它的資源多，卻沒有被充分激活，所以需要做阿米巴，去更好地感知外部需求。
華為的成長斷代
企業在進行每一個階段的跨越時，都需要進行相應的轉型和變革，這是業務屬性、經營方向的改變而帶來的組織需求，是由業務的轉型而引發的管理體系的變革。還以華為為例，我給它的各階段大致做了個斷代：
1. 1987-1993年，從成立開始的創業期。它以貿易起步，代理香港一個小公司的產品，不斷在嘗試。它發現代理做不好，越是市場緊張的時候越要不到貨。後來自己仿製機器，仿製也不行，因為配件控制在別人手裡，於是開始自行研發。早期華為的文化是家文化，激勵員工主要靠老闆個人去調動大家的積極性。
2. 1994年是一個重要的標誌，華為開發出了CC08G程控交換機，這對於華為是一個很重要的產品，它累計賣出了1千億，賣了十幾年。有了這個產品，華為的業務才穩固下來，它的方向才開始專注了，才確定了不走多元化道路，而集中資源進一步佔領市場。這個時期，華為的戰略一個是野蠻生長，用機制換空間，內部集資，游擊戰術，山頭主義，這些全出來了。這個時期華為的人力資源管理開始建立“4P”模式。
3. 1998年，華為進入系統成長期，開始導入管理系統。1998-2011年，這個時期是華為的多事之秋，出了很多事情，包括戰略性失誤、輿論危機，在建系統的同時，為應對這些危機，華為做了很多工作。
4. 2011年，華為超越愛立信，成為行業老大，從此進入分櫱成長期，手機業務成立了事業部，企業開始進一步分權，人力資源開始做“三支柱”。一些小企業也打算做“三支柱”，我認為他們的思路是不對的，連4P都沒有，“三支柱”是做不起來的，因為他們的基本功沒有達到，能力還不夠。
華為的創業期：凝聚人才的家文化
1987年華為創業時，做的交換機代理生意，當時市場競爭也很激烈，華為在全國有200多家競爭對手。任正非發現：做代理自己沒有開拓市場的主動權，產品供應和後續服務上都受到制約，所以任正非決心要自己搞研發。
華為在創業時期，決定了自己搞研發之後，它的人力資源政策基調是高薪。那個時候人才本來就少，也沒有什麼人願意到一個民營企業去。沒有做研發之前，華為的日子其實過得還不錯，做代理也能賺到錢，百分之百的毛利。可做了研發之後，日子就艱苦了，一下子投入資金，冒著很大的風險。華為的一個副總當時是從蘭州大學來華為的，在蘭州大學他的工資是400塊，任正非留他，試用期給他1500塊的高工資，這位副總高興壞了，說錢給得比我們校長工資還多。第二個月給了他2600塊，沒等他談，任正非就給他漲工資了。1991年以後資金開始緊張，任正非就開始一半白條，一半開工資。早期這倒不是要員工投資，是研發把錢都用完了，老闆沒錢發工資。
華為的人為什麼任正非給白條卻都沒有走？因為老闆待人很厚道，不用要求就給你漲工資，而且他能讓你對未來有很高的期待。這個時期的艱苦奮鬥和打白條發薪給任正非很大的影響，他從中悟到：企業要留住人才，一個核心條件是要讓他覺得有“錢途”，一定要讓員工有錢，讓他覺得能賺大錢。所以任正非的理念就是這樣的，同時又要讓他手裡沒有什麼錢，讓他沒有流動性。如果你讓他沒錢，他肯定不幹，所以要讓他有有錢的感覺。沒有現金，就沒有流動性，員工就消停了，就老實待著工作了。
其實在早期，任正非就有了這樣的管理員工的心得。在早期華為就開始這樣做，那時的文化是家文化，那時它是在嘗試。任正非瞭解剛從大學畢業的年輕員工的狀況，他們一畢業面臨著在深圳租房的問題，而中國的租房市場很不穩定，所以這個階段他們的生活狀態是不安穩的。任正非瞭解這一點：如果他們的生活不能很好地安頓，他們的工作也不得安寧，所以要吃飯他們吃飯和住宿的問題。早期的華為，雖然有時發不出工資，但是管吃管住，這樣員工的基本生活需求就解決了。任正非知道，年輕人不會安排生活，有很多年輕人是“月光族”，錢用完了要吃飯，怎麼辦？借錢吃飯，他認為這極不好。華為管飯，你報個工號就可以去吃飯，就解決了這個問題。單位提供的住宿和工作地點在一起，員工一睜眼，就在單位了，就可以開始工作，所以他沒事就在辦公室待著了。華為早期的加班文化就是這樣的，公司就是食堂和宿舍，生活和工作是一體的，是一個大家庭。
所有華為的老人們說起早期的任正非，首先會提到他的禮賢下士，他對人才是真的珍惜，是真的大力去挖人才。現在的輪值CEO之一郭平，推薦了鄭寶用，鄭寶用後來成了CC08機的主研發人。華為在早期，來面試的人沒面試上，華為還為人家報銷往返機票，任正非對人才的尊重和善待是非常真誠的。在那個時期，企業拖薪是正常現象，工資發不出來，打白條。但只有華為欠薪還付息，那個時期的老闆很少這樣做，任正非對員工就能做到這樣，以誠待人，他認為該付給員工的工資，和股東的錢一樣，都為企業起到作用了。
任正非還有一點就是善於鼓舞人心。這是一個高管親口說的，這位高管是和自己的導師一起來華為參觀，參觀完了就留下了，成了華為的人。為什麼他會留下？任正非太善於說服人了，他拉著你聊，讓你受到感染和鼓舞：我們一起幹，10年以後，天下一定就是華為的！
我認為，領導的一個核心職能就是激勵員工。機制解決不了激勵的問題，薪酬只能保證他不走，不能保證他用心幹。使人奮發的激勵只能來自於領導，他才能感覺被認可，才有成就感。現在我們說提升核心領導力，對員工的激勵其實是核心領導力不可缺少的內容。
華為的機會成長期：凌厲的市場打法
華為到了1994年的時候，進入了機會成長期。那時市場雖然有發展的潛力，但當時國際上有9個大的競爭對手，可謂外有強敵。這9個競爭對手，除了日本的富士通，其他都是超過100年的企業，都是世界500強。雖然當時它競爭的難度很大，但從另一個角度看，我認為這也是華為的福氣。為什麼？這些大企業的玩法是講規矩的，一般不會發動價格戰，所以華為面對的競爭環境是有秩序的。我們國內的企業就不是這樣了，他們怎麼做？搞“肉搏戰”，比如滴滴、快遞、共享單車，剛開始都是玩命的打法，拼誰狠，搞價格的惡性競爭，目的就是搞死對方。外企不這麼幹。
所以我們說競爭對方都是國際大企業，這是華為的福氣，良性競爭引導它進步得更快。除了外有強敵，國內也有競爭者，可謂內有追兵。巨、大、中、華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）——這四個企業裡，其他三個都比華為強，都有國企的背景，都是電信行業的精英，所以華為真正的劣勢是在這裡。這是一個野蠻生長的階段，儘管競爭很激烈，可是處於風口，行業在成長，在擴容。華為當年增長的速度超過50%，是很快的。
野蠻成長階段，企業會存在很多問題，華為也同樣如此，第一個問題就是產品的質量跟不上。因為大家都在趕風口，所以顧不上組織實力去提升質量。據說華為賣出去的第一臺自主研發的設備，裝好之後，兩個月無法開通，系統裡打不出電話。為什麼呢？華為也急了，不應該呀，設備是完全照著樣本做的，怎麼會出問題？後來終於查出來了，一個電容接反了。早期是很艱難的，會有各種問題。
我們中國的企業就是這樣，產品做得不夠好，用服務來補。所以很多企業做農村市場，農村市場好伺候。中國農民自古以來沒有被尊重過，所以你只要服務態度好，他就說你好，哪怕產品質量確實存在問題。早期的華為就是這樣的，服務特別好，別的企業出了問題，一兩個月來不了人。華為一出問題，呼啦啦來幾十個人，雖然也可能一下子搞不清楚狀態，可是表現得特別敬業，到處檢查，到處捅咕，這就讓客戶特別有安全感，感覺你們服務特別好。海爾也是這樣的，到了你家門口，先敲門，脫鞋戴鞋套，給你一個特別好的印象。
上世紀90年代，是電信行業大量上市的時候，圈了大量的錢，同時剝離了很多第三產業。這些被剝離部分的員工第一年沒什麼感覺，第二年就坐不住了：人家上市了那邊給漲工資了，向國外企業看齊了，被剝離的員工跟老企業看齊，這樣就成兩個世界。這些三產企業的老員工就不樂意。
華為就是利用這個時期，在各地成了幾個公司，拉一些運營商的三產來入股。華為負責研發生產，這些三產公司負責銷售，這些人就去剝離前的老單位推銷這些產品。這樣市場的壁壘就被打破了，產品賣出去了，華為的市場問題就是這樣來解決的。
同時華為還解決了資金的問題。資金主要有兩個入口，一個是通過合資公司在電信系統融資了9千萬，這是筆大投資，另一個渠道是利用員工的錢，工資發不出來，先打白條。另外還有深圳的招商銀行，當時它的體制比較先進，也進行了一些融資。
這時任正非就提出來要搞人力資源體系改革，首先從市場部管理層集體提出辭呈開始。孫亞芳帶頭，每個市場部領導都寫報告，一份辭職報告，一份申請就職的報告，公司能批哪個，你不知道。結果，有30%的辦事處主任被批准了辭職報告，這部分人被洗牌了，赴職報告沒被批准。幹部洗牌運動中的一個典型範例，大家可以去查一查毛生江，這是個代表性的人物。他很厲害，是開發CC08機的第一任項目組經理。毛這哥們太厲害了，1998年他去了山東辦事處當主任，一個營銷體系的總經理去當主任，他照樣幹出了成績，銷售一下子提高了50%，回款率接近90%，業績成了最好的了。這說明他確實能力很強，2000年於是被調回去，提拔為副總裁。
任正非有一句名言：燒不死的鳥是鳳凰，這說的就是毛生江。這件事成了華為幹部改革的典型案例，這個故事華為一直在傳播。派研發人員去一線搞銷售，說是派他們去鍛鍊，這叫做“百萬兒女上前方”，說得很激盪人心。
華為《基本法》：承前啟後的“原規則”
接下來的一件大事就是華為《基本法》。啟動《基本法》的緣起是什麼？任正非決定啟動人力資源變革，他感到企業內部人的問題開始制約華為擴張的需要。1995年是一個戰略轉折點，1994年CC08G已經在市場上突破了，當年的營業額達到了8億。1995年時，規模已經發展到15億。為了克服組織管理文化方面的這些制約因素，任正非開始組織華為進行文化大討論。這是緣起之一。
另一個緣起，是在討論中，大家發現員工的想法和老闆的想法往往不能達成一致，比如，早期華為有個口號是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，大家認為這說明華為的文化是有福同享有難同當，任正非卻說這是封建思想，不能當作華為的文化。又有人說“用人不疑，疑人不用”，任正非又批駁說：這也是封建思想，現在要改成用人要疑，疑人也要用。這種情況說明，文化上的認識不統一，文化價值有待達成共識。
第三個緣起是管理也不統一，比較混亂，需要系統化改造。有人還提出這樣的問題：如果什麼流程都完備了，還要領導做什麼？到底是聽流程的，還是聽老闆的？這些問題都來了，沒人能回答清楚。
市場部集體辭職事件後，引發了一個爭論：應該怎樣對待有功之臣？他們早期為公司做出過貢獻，你把他辭掉就完了？人力資源需要回答這個問題。薪酬體系也同樣需要梳理：到底應該為能力發工資，還是為績效發工資？要不要給資歷發工資？等等，沒人能給出一個明確的解答。這些問題一直也困擾著任正非。他很厲害的一點是：想不清楚的時候，他不做。他認為要先把如上這些問題都想明白，再去做人力資源的改革，這就是《基本法》的意義，要去系統地回答上述這些問題。
所以就決定了要制定《基本法》，要依靠它來建立華為的價值觀體系 和管理政策系統。於是成立了起草小組，華夏基石的董事長彭劍鋒教授當年任組長。它是一個基本法，它要在制度完善之前，把基本的原則建立起來。當時就定義了《基本法》的三個目標，第一是要把企業家的直覺轉化為政策。任正非的有些觀點，大家剛一聽覺得非常刺耳，但等到他說明白以後，再一想，又會覺得他的話很有道理。這正是企業家的直覺，現在要把這種直覺的思考用政策的方式表達出來。其二是要調整內部的關係。剛才我們說到早期華為出現過很多矛盾，現在要樹立原則，好把這些看似矛盾的問題調和起來，處理好。其三是要指導制度建設，用它來指導如何做流程，如何做管理框架。這就是《基本法》要實現的三個目標。
當時起草《基本法》的六人專家組就先做了一個調研，梳理總結出了需要解決的10個矛盾，或叫做10大關係，如：尊重個性與集體奮鬥，開放合作與獨立自主，顧客的利益與員工、股東的利益如何擺平，精神文明與物質文明的關係，民主與獨裁，統一性與多樣性，程序性與靈活性，速度與效益，繼承與發展，等10大矛盾，必須在《基本法》裡來解答這些矛盾。作為任正非，他有能力能駕馭這些矛盾，但對於一般幹部和員工，遇到他們常常束手無策，你必須給他一套方法，使其在實踐中不至於迷惑或走錯路。企業對於如何平衡這些矛盾，要設定一套統一的原則。
專家小組就開始梳理出一些核心問題，開始起草《基本法》框架。專家組提出來，要回答以下三個問題：
1. 企業的前途問題。企業何以走得遠？它的價值觀立足點是什麼？
2. 管理的效益問題。企業是拼速度還是拼效益？
3. 員工的成就問題。怎樣讓員工獲得成就感？知識型員工的工作過程是創新的過程，這個過程無法控制，你如何保證讓員工在這個過程中堅持下去，從中獲得愉悅？企業怎樣能讓員工的工作既能滿足要求，又能取得成就？
頭三稿都是圍繞著這三個問題來琢磨的，這三個問題也是德魯克管理理論的核心。這三稿都有一些亮點，比如將華為的價值觀定義為“以人為本”，認真負責與管理有效的員工是企業發展的根本，要承擔責任、服從管理，杜絕山頭主義。當時還沒有提出“奮鬥者”的明晰概念。還提出要尊重知識，知識是企業的核心力量。在原則問題上不能遷就有功的員工，員工自己發展的客戶，工作完成後，這個客戶資源就歸公了，不是歸你所有。奉獻要有適當的回報，不能讓雷鋒吃虧。這些都是前三稿的亮點。
當時華為有人站了出來，對專家組說：《基本法》現在提出的這三個問題，對任何企業都適用，這是個通用的思考模式，我認為不一定就能針對華為，解答華為的特殊問題。他的問題於是就擺在了編寫組的面前。
於是，編寫組隨之提出三個新的問題：
1. 華為為什麼能走到今天？成功的根本原因是什麼？
2. 華為現在面臨的挑戰是什麼？過去的經驗哪些還適用，哪些已經過時？
3. 未來的成功要靠什麼？要繼續走向成功，需要注入什麼新的基因？導入什麼新的做法？
這三個問題是四到六稿主要討論的問題。這三個問題把華為人的思路激活了，因為它的概括性和現實針對性很強。
《華為基本法》中確立了幾個戰略原則：
一是要以超越對手為目標來配置戰略資源，要麼就不做，要麼就集中人力和物力的資源，實現突破。後來我們有時說華為風格是一種狼性的風格，這種凌厲的風格就在於它的行動力壓強很大，勢能很猛，一旦看準了目標，就會全力投入，超越對手，爭取全勝。所以這在華為形成了一種方法論，一種企業經營特色。有很多企業想學，但它們學不會，因為它們的內部流程不支持，缺少一套完備的制度和機制來支撐戰略目標。比如華為的一個經理，他如果看準了市場的前景，可以先不賺錢，這個單子免費送給客戶。它的機制非常厲害，跟競爭對手打的時候，攻勢凌厲。
華為認準了對重點領域的人力資源一定要控制住，所以到了後來，電子領域重點高校的畢業生，華為幾乎全部佔有，一網打盡，這就是它的策略：這些資源要為我所有，哪怕現在我一時還用不完。這就是壓強原則。華為就這麼幹：你要掙錢，你得有項目吧？項目都在我這裡，這個錢你就掙不到。有能力的人，你給他資金，他就能做出項目來。諸如此類的市場打法，華為都有自己的一套。別看表面上好像並不複雜，其實內部都是一套方法論，是很有邏輯的，是一系列經驗的總結，在實戰中也很有成效的。
華為做到這一步的時候，任正非的思想被激活了，他對起草小組又提出了一個問題：其一，中國還沒有產生過國際性的大企業；其二，華為的人本質上是本土的人；其三，人大的教授們本質上也只對國內的企業有經驗。這是一群對國際化大企業沒有感覺的人，怎麼能做出指導國際性大企業的東西？這就有了華為的美國之行。任正非就帶隊去了IBM、惠普、貝爾實驗室，他還見到了郭士納。郭士納當時在管理學界正如日中天。他用了6年的時間幫助IBM重振雄風。
郭士納系統地跟任正非交流了他重振IBM的做法，這些內容一下子擊中了任正非。見過面以後，任正非和團隊在賓館裡不走，把交流的體會總結出了一百多頁如何學習國際優秀企業經驗的文字材料，為華為的改革擬定藍圖。至此，華為開始醞釀出自己的管理思想和體系，這是一套區別於其他企業的方法論，是華為方案，是一套“原規則”。
華為由此樹立了向世界優秀企業學習的決心，它的思路逐漸明確了：其一，一定要向世界上最好的企業學習；其二，聘請諮詢公司，把標杆企業的經驗拿過來；其三，要如實地先加以模仿學習，先固化，再優化，最後再固化；其四，高管要深度參與。華為推動變革的方法論就是從這裡開始的，這些是它的基本思路。
這趟美國之行對華為的作用很大，《基本法》裡很多內容就是從IBM借鑑過來的，比如：10%的研發投入比例需要再增加。別的企業不一定有這個規定，為什麼IBM會特別強調研發投入？瞭解IBM的人知道，它從來不領頭做某件事情，比如大型計算機，它是學別人的，蘋果的個人電腦出了4年，IBM才開始做。IBM善於後發制人，它的個人電腦系統後來超越了蘋果。
華為從IBM學了很多。共同體的概念有三層，華為最重視的是“利益共同體”，你只要做的貢獻比你得到的回報多，我就用你。同時這也是一個事業共同體，你有追求，做得更好，就能跟華為一起走得更遠，得到重用。對這些有功之臣，可以分配利益，享有獎金。第三個說法叫做命運共同體。股權本質上就是命運共同體，命運共同體的意思是同生死共存亡，我發展好了，你也好了，所以員工是持股人，命運與公司融為一體。
確立了這三個共同體的定義之後，華為的人力資源政策就一直是圍繞著篩選這三個共同體的群體來做的——
◎ 利益共同體。要對你的貢獻進行評價，回報要低於你的貢獻。
◎ 事業共同體。分享利潤，也要評價你的貢獻。
◎ 命運共同體。除了貢獻，價值觀要趨同。
華為就是這樣在篩選，篩選之後，每個人分歸於不同的共同體群體。按任正非的觀點，人的思想和狀態是流動的，不同群體裡的人會互相流動，有的向下流，有的向上走，要及時給予評價和鑑別。
在華為早期，歸屬於命運共同體的鑑別標準是你要入股，你要投資，你要用資金支持企業發展，誰入股，我就用誰，你就能漲工資、得到提拔。後來情況變化了，華為的股票值錢了，很多人要擠進來。這時候就提出“奮鬥者”的概念，用奮鬥這個行為來衡量你是否屬於命運共同體：你願不願意免費加班？你能不能無條件服從公司的調配，哪裡有困難去哪裡？有了它的頂層人力資源思想，它就能夠持續地對你進行篩選，對人力資源進行有效管理。
到9稿《基本法》定稿的時候，它的面貌大體是這樣的，共6章：
宗旨，經營政策，基本的經營模式，人力政策等，大家可以自己去看原文。它是按照職能板塊，給每個部門都設定了政策，旨在指導部門的具體行為。所以它的價值觀的體現不是很鮮明，“以客戶為中心”放在了第25條。《基本法》不是按照重要性來排列的，沒有把價值觀提得那麼鮮明的，而是更務實的一種風格和結構。
華為的管理思想有它自己的內在邏輯，它是把業務放在最前面的，市場怎麼幹，營銷怎麼幹，研發怎麼幹？怎麼為客戶服務，業務過程怎麼組織，怎麼解決過程中的各種問題？它先把業務過程和業務相關的資源說清楚。10年中它的業務優先模式沒有大的調整，這是支撐華為走好的一個關鍵。為了做好業務，企業應該遵循什麼樣的價值觀？業務之後，才是機制和管理。
企業的核心動力機制來自於哪裡？任正非認為來源有兩個：
1. 一是分權。 任正非在部隊時是個技術能手，但做了企業以後，他發現自己對電信行業的技術幾乎什麼也不懂，如果不把權力給別人，技術就不能更新換代，企業就做不大。必須讓懂行的人去做決定，如果不分權，企業就無法向前走。
2. 還有一個是分錢。不分錢，也沒有動力。人是自利的，人們來企業服務是帶著個人動機來的，不是說首先是來實現你公司的宗旨和使命的。利益機制也是動力機制，為了實現個人的利益，首先員工要實現企業的利益，分錢就是實現這種利益的交換。怎麼分錢，什麼人應該拿什麼錢，這是華為一直在思考的問題。
理論上是如此，但在實際中分錢的問題還是會有很多的枝節和矛盾。權力分給了管理人員，他們可能做不到完全的客觀公正。人性都是傾向於把自己的貢獻放大，而不能客觀公正地評價別人的貢獻，對企業的分錢原則難免會有各種猜測。因此，任正非認為評價機制是一個關鍵，有了好的評價機制，才能保證權力不被濫用，分錢的方式即利益機制才不會出現偏差。分權，分錢，貢獻評價機制，這三者構成了三大基礎機制。
隨著企業的不斷擴容，早期的機制就向管理體系演化了。機制是內生於業務的，業務一複雜，你就需要一套機制去管理業務的過程。以上這三大機制，在企業的發展過程中就變成了三大體系。結構和流程是負責分錢、分責的。
利益體系也變得複雜了，除了錢，還有榮譽、地位，都是利益關係，這就需要管理了。價值一複雜，評價如何落地？這就是對機制的管理。
這時任正非又發現問題了：機制到位了，如果文化是消極的，還是要出問題。我們國家的問題在哪裡？常常是上面把機制定好了，下面開始鑽空子，不按照你設計的意圖去做。比如北京現在治理霧霾，到了基層官員那裡就變成“關停並轉”，不許取暖，不許燒煤，導致現在北京郊區的很多小學，孩子們是凍著上課的。高層的意圖一定不是要你這樣的，問題在於官僚體系，官僚體系最大的腐敗還不是你貪汙多少錢，而是你的作為背離了機制和價值觀。所以這時必須有正向的價值觀，必須有文化的引導，否則機制會失靈。所以任正非強調，企業的基礎是建立積極、正向的文化和氛圍，在這樣的文化和氛圍中，企業的機制運行才能保持良性的正循環。
我們怎麼去看華為《基本法》的意義？當時《人民日報》評價道：華為《基本法》是中國民營企業走出混沌、完成系統思考的標誌。任正非2001年時寫了《一江春水向東流》一文，特別提到《基本法》，給予高度評價。我們對《基本法》的評價是：
其一，它完成了企業家對成為一個大型企業的思考，任正非在這個過程中完成了對華為的系統思考，對企業的發展之路明確了方向。他知道了怎樣去控制這樣一個大企業。
其二，通過《基本法》，任正非得以把企業家精神以大投入的方式傳遞給企業和團隊，以立法的形式固化到企業。華為的高層團隊在起草《基本法》的這兩年中也接受了對文化和系統的思考。這是一個高層次的團隊，系統能力很強，別的一般企業的團隊可能做不到這樣能緊跟老闆的思路，老闆可能有一些思想，可是團隊看不到那麼高，只有眼前那一攤子事。所以，這個思考的過程也是企業家和團隊的一個互動和訓練的過程。通過立法，企業的文化被物化了，企業家精神得到保護了，可以得到傳承。
其三，《基本法》的系統思考為之後10年的華為發揮了指導的作用。具體來說，就是1996-2005年這個階段，期間企業的士氣、能力都起來了。2005年之後，華為系統的能力就很強了，真正的企業價值顯露出來了，10年前《基本法》對華為轉型變革的開創、開啟之功不可沒。
華為的做法是“西方的管理經驗 + 自己的價值觀”，這就是華為能把諮詢公司用好的原因。在諮詢服務中，我有時遇到這樣的老闆，他很大氣地對我說：你的經驗這麼豐富，你說該怎麼幹，我聽你的！這時我就鬱悶了，我的問題是：我不懂你的生意。比如你經營一個酒店，生意是企業第一層面的東西，這個不是一個外行人花幾天時間就能搞明白的。作為老闆，一定是置身其中若干年，才能對這一門生意有感覺，知道如何做決策。所以，理清企業的經營之道，不是單方面的事情，一定是企業家和他的企業、與外來的管理經驗進行互動而出來的一個結果。華為之所以做得好，就是因為他們一直很清楚自己在幹什麼，為了把一個問題想明白，任正非會花費很大力氣，用很多的時間和投入去求證一個答案，這個過程價值很大。
1996年《基本法》還沒有最後完稿的時候，華為已經想清楚怎樣進行人力資源改革了，就是它的“4P”體系，即：職務體系、薪酬體系、績效評價體系和訓練體系。這個系統並不複雜，它是人力資源管理一個入門的東西。華為現在採用的是職位評價系統，薪酬採用的是職務工資。工資系統有四種：職務工資，能力工資，佣金（如工人的計件工資、銷售員的提成等）和年工工資（如日本的按資歷、工齡定級的工資）。工資制的選擇與文化背景、企業的業務是相互關聯的，華為選擇了職務工資系統，與之配套的有職位訓練系統。我所謂的“4P”，其實在人力資源上叫“3P”，後者不包含訓練系統。
早期華為的人才主要來自外部，沒有自己的人力資源培養系統。那個時期，機會來了，企業要抓市場，來不及去培養人才。它靠好的機制來吸引人才，但機制也有解決不了的問題：外來的人才可能幹不了你需要他乾的活兒。所以需要有一個訓練體系，華為的訓練體系現在很強悍，他們把對人才的訓練叫做“入模子”。你把人才吸引來了，你有多好的機制，你對人才就有多大的權力。華為為人才提供高薪制，有了高薪的向心力，一定還要有足夠的壓力和訓練。入模子的內涵無非是三方面的：價值觀的植入，技能的訓練，執行力的訓練（現在叫領導力）。
你先把這些最基礎做紮實了，後面的人力資源體系才能夠升級。華為在機會成長期，把這些基本功做到位了。
華為的系統成長期：行業領導者的戰略轉型
《基本法》標誌著變革進入一個新的時期，華為從此由機會成長期進入了系統成長期。這之後它做了很多事情，其一 是落實了《基本法》一些細節的建造，比如在1999年進行了流程化的改造，做人力資源的職業化建設。
我總結一下，這個時期華為變革的緣由和中心主要是由四個方面導出來的：
1. 鞏固業務模式，這時它做了集成產品開發，集成供應鏈，CRIM（戰略性產業資源管理）。業務擴張所帶來的變革需求它也做了，如國際化，2005年華為發現《基本法》不是國際語言，國外的客戶聽不懂。這一年是一個里程碑，華為的國際業務超過了國內業務，這時候它發現：國際客戶聽不懂華為的價值觀。這時華為第一次開始對自己的價值觀進行國際化的傳播。人力資源管理也要與國際接軌，國際員工原來越多，國內的人力資源政策和管理方法已經不夠用、不適用了。比如“奮鬥者”的理念，在國外應該如何闡釋？如何與國外的有關法律規定接軌？
2. 在不同的國家提供服務，華為過去的財經服務模式也不適用了，要採用新的模式。2008年，它又進行了“鐵三角”的業務模式升級。這些變革都是圍繞國際化來進行的。
3. 戰略轉型。到了2009年，華為已經意識到自己將超越愛立信，要成為領導者了。其實華為一直一來是善於做老二，而不會做老大。老二是幹什麼的？它善於破壞。一般來說，如果一個行業裡有老大，你的選擇是兩種：一是你要比老大做得更好，自己做老大；如果做不到，你就去破壞，不按規矩出牌。早期的華為就是一個破壞者，它不按規矩出牌，有自己的打法。
因此，2001年的華為面臨的形勢是即將成為領導者，它的價值觀要進化、擴容，需要新的管理哲學，所以提出了“開放、妥協、灰度”，“深淘灘，低作堰”等口號，面臨前所未有的新的事業機會，它要調整過去那種兇悍的市場打法。曾經有過一段時間，因為沒有體制的支撐力，所以產品做不起來，手機培養了10年，還是賣不出去。現在它認識到了文化和體制的重要性。
4. 危機的引發。華為經歷過三次大的危機，比如，2001年有史以來第一次出現負增長。一個原因與行業風險有關，另一個原因是決策失誤。比如，他認為小靈通沒有市場，華為沒有進入，結果中興賺了個盆滿缽滿。華為沒有預計到行業的冬天來了，2001年，定的目標是330億，實際只完成220億，而且增加了6千名員工。華為一下子陷入困境了，於是開始“內部大創業”，裁員的壓力很大。一部分員工換崗，公司扶植他們去做華為的周邊服務，如做經銷商、供應商等。高層也進行變革，搞EMT（經營管理團隊），成立了一個高管團隊，進行分權，以避免戰略失誤。
另一個風險點是2008年。2008年又發生了一件事，新勞動法實施，按照新勞動法，新員工要和和企業籤無固定期限合同，員工擁有幹或不幹的自主權。這對華為是一個挑戰。
《基本法》第二條就寫明，華為要通過機制無依賴地把壓力傳遞給員工，它必須實行淘汰用人制。而這個勞動法實施之後，它就淘汰不了了。於是啟動了“老員工大讓位”的變革，10年以上的老員工要寫辭職報告書，企業要重新續聘他們，這一來老員工的身份就變成新員工了。華為試圖繞過勞動法，用了很大一筆錢，讓老員工買斷工齡。結果全國總工會、人大出來說：你這一招不靈，你們這種辭職的情況也算你裁員。所以它這個辦法實施的效果並不理想。
在這種情況下，華為舉行了文化大討論，明確了“以客戶為中心、以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，進行了了“奮鬥者大排隊”運動，它是用口頭傳達的方式，動員員工寫一份志願做奮鬥者的決心書，表示要努力奮鬥、積極加班等意願。這個大討論是成功的。
以上我們從時間軸上把華為從上世紀1998年啟動戰略人力資源管理，到2009年所做的一些大事按照類別大致拉了一個線索。這就是華為國際化的背景。
2003年，為了彌補戰略的失誤，華為第一次進行了高層管理變革，成立了經營管理團隊（EMT）。我個人認為這個架構是不徹底的，問題在哪裡？我認為，在企業的大問題上，需要集體決策，在戰略問題上，越是集體決策，越有質量。而在經營環節，強調的是效率，這個時候要獨斷專行，要快。大家看，這個管理團隊上面是任正非，團隊實際扮演的是運營的角色，這個結構還是存在問題的。這個架構的積極作用是對任正非憑個人做決定有彌補的作用，決策前團隊會進行討論，但在效率層面，則顯得笨拙。到了2011年，這個架構實際上就被拋棄了。
華為後續的變革實際上在對《基本法》的規劃逐步進行落實。到了2004年以後，華為的管理體系就起作用了，建立起了10大管理平臺。2008年以後，在大平臺的基礎上，又進行了“鐵三角”的打造——服務體系、市場體系、研發體系。人力資源體系由早期的4P進一步深化和升級，導入了企業戰略規劃，已經有了規劃的概念了。早期是沒有規劃的，連戰略都是隨機調整的，不可能有人力資源規劃。只有等到企業進入系統成長期，資源體系對於未來的需要才可以有一個預判，於是這個時候就可以有規劃了。圍繞著人力資源規劃，華為打造了自己的人才培養體系，導師制、輪崗制等都開始建立了，對人才進行企業大學式的培養，有了人才梯隊儲備的概念。
華為的領導層重點打造領導力，基層重點打造執行力。幹部的任職資格標準、職業生涯通道都有了設計。做了財經體系的變革，後來又做了集成服務的變革。2005年重新定義了使命願景，這時候華為已經具有了國際範兒，重視文化的溝通與傳遞，創造價值以豐富人們的生活。華為的企業文化和企業形象宣傳都開始重視讓西方人理解和接受。
2009年，圍繞著“開放”華為重新梳理了價值觀，要做行業老大了，自己應該怎樣做？我的概括是，它是從“微甘菊”轉化到“深淘灘，低作堰”。微甘菊據說是深圳當地的一種草，生命力特別強，它的周圍不長草，營養都被它吸乾了，它如果攀到樹上，能把樹都纏死。華為早期就是這樣的，周邊不長毛，自己賺錢，它的合作伙伴賺不到錢，那時華為的門牆很高，對外不開放。
任正非去過一趟都江堰，回來後很有感慨，他說都江堰水利工程已經經過了幾千年，到現在還在用，而一些建國後修的水利工程卻已經不能用了。都江堰有什麼與眾不同之處？它的大壩和外面是平的，是一個開放的生態結構，每年在雨水的淡季深淘灘，會去深挖下面的灘塗。這給了任正非很大的啟示，使他對企業經營的哲學認識又深化了。他說：深淘灘就是我們的核心競爭力，低作堰就是要對外界開放。不要去給競爭對手設置障礙，要與他們建立友商的關係。六大核心價值觀也表現了它的文化理念的轉變，這些理念是華為現在一直堅持的。
當時因為華為還面臨著危機，變革還沒有一下子做到位。所以在2010年，任正非再次提出文化變革，提煉出新的管理哲學，提出“開放、妥協、灰度”。這是在為後面的進一步分權和開闢新業務建立價值觀基礎。這樣就有了：以客戶為中心，為奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥，堅持自我批判，這些價值觀都樹立起來了，以前強調“壓強”，現在強調“均衡”的原則，因為它大了，所以要講平衡。
華為的分櫱成長期：互聯網時代的新思考
到2010年，華為就進入了分櫱成長期。2011年，華為運營商的業務超越了愛立信，新業務的開闢勢在必行。因為業務的分解，華為的人力資源系統也相應地進行了調整，從戰略型的人力資源管理轉向，開始做賦能型的人力資源系統。調整了治理架構，設計了三大事業部，開始有了事業部的概念。
華為在《基本法》裡寫進了事業部的理念，但實際上華為沒有實施事業部，事業部停留在專家們的設計上，擬了很多規則，但沒有落實運行，任正非對事業部可能帶來的山頭主義有顧慮。
事實上，和華為同一時期的另一個好企業美的選擇了另一條路，即事業部制。
美的跟華為走的是兩條路。美的強調“分”，責任清晰；華為強調的是“合”，集中資源打大仗。經營的一個最核心的問題就是要處理好分與合的問題，沒有合，力度就不夠，所以要合，分則責任清晰，容易追溯，人的積極性容易被調動起來，所以分與合兩者的關係要把握好。
華為到了分櫱業務階段，這時候的華為必須培育出新業務。事業部的概念再次被提上來了，這時它的人力資源體系也進入了“三支柱”階段。這時它的手機業務開始有起色，之前華為曾經想把手機業務賣出去，2008年發生了經濟危機，高盛、摩托羅拉都曾經是它瞄準的買家，但由於經濟形勢惡化，對方買不起了。2011年，大的架構調整以後，事業部又開始做了起來。
“三支柱”體系包括HRBP人力資源業務夥伴。人不可能是全才，你要求HRBP懂業務的話，他的專業必然受限。華為的HRBP很多是從營銷、研發等業務上過來的，所以它還需要專家，還需要COE專家中心，如薪酬專家、績效專家等，專家負責做方案，為人力資源賦能。
很多企業跟我說想做“三支柱”，我都沒有支持：一個企業如果營業額只有幾個億的時候，不適合做“三支柱”。你的平臺還不夠強，專家隊伍還沒有建立起來，是無法建立起HRBP職能的。如果也派HRBP去，比如去協助營銷，營銷總監比你派去的人力資源夥伴強勢，這時人力資源體系會被打散，HRBP發揮不了應有的作用。只有在平臺的整個力量起來的時候，你才能做“三支柱”，才能做HRBP。能力的發育是有次序的，你不可能同時去發育兩個屬於不同階段的能力。
企業的不同業務各有特色需求，一個要注意的問題是，不要被業務的各自要求所牽引，被牽著鼻子走，這樣的話，你整合的力量就會又被打散了。一個標準業務的提供者，要不斷地把各個地方的業務標準化，統一地予以實施。要儘可能地避免個性化。這是華為的一個原則。
2014年前後，華為還面對了互聯網思維的衝擊。當時有很多人包括我的一些同行，感覺到華為老了，說它太傳統了，跟不上互聯網了。任正非這個人你必須佩服，他以定力獲勝。我們說有的人是以定力獲勝，有的人以變化獲勝。企業也是如此，定力或變化能力都是制勝法寶。任正非在內部對幹部們說：不要跟著互聯網去盲目衝動，一定要聚焦我們的業務。他甚至說：我們就是做鐵皮的，你互聯網的業務越多，管道就越多，我們就是做管道的，需要我們的鐵皮也就越多。任正非就是以這樣清晰的眼光和定力引導企業，力排眾議，守住了華為自己的價值觀。他告誡華為不要去跟風炒作互聯網，而要專注地夯實自己的業務基礎，讓端到端的實施透明化。
在不確定時代，面對要進入無人區的挑戰，華為要求幹部要多聯繫員工，和員工一起喝咖啡，一起聊發展，去經營關係，瞭解趨勢。因為未來往哪兒走，是無法確定的，如果你能找出最優秀的人、最好的頭腦和見解，和他們一起向前走就對了。華為必須去用心經營關係，去集聚外部的力量，它的文化就要去適應，要更加重視平等的雙向溝通。
華為的另一個組織變革是從職能為中心，轉向以項目為中心。大家都知道，谷歌是扁平型的中心團隊。華為認識到這種團隊的優勢。原來華為的陣形是斯特拉方陣，是一排一排方正的打法，現在任正非認識到新型組織的活力，他決心要進行組織轉型。
華為真正的實施組織變革其實是由2008年的財經管理變革牽引的，財經管理與組織管理之間有著直接的聯繫，集成財務管理做的是核算，財經管理能切分到多細緻，組織管理也能切分到多細緻。華為最後細化到每一個訂單都能算清楚利潤，一個訂單就是一個團隊，你的贏利狀態它能掌握得清清楚楚。由於財經管理已經如此強大，所以組織管理上的切分也就具備條件了。
到2015年，華為已經做了7年的準備，還在說：我們還要用5-10年完成過渡。我認為，它不那麼著急，主要原因是現在還沒有遇到危機，如果危機來了，它就會急了。改革也是需要一定時機的，相比之下，海爾就很急了，人單合一等變革都實施了。
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