秦絲導讀：火極一時的便利店，近期不斷的傳出關店、倒閉的消息。京東便利店出現閉店潮；鄰家便利店168家門店關門；131便利店資金斷裂，不能正常運營……
近期便利店不斷的傳出關店、倒閉的消息，這也讓便利店再一次站在輿論的風口浪尖上。資本進駐的便利店在短時間內門店數量暴增，門店開得越多，虧損得越多。同時已開的門店並未開始盈利，這導致了當資金一旦沒有到位，所有門店的運營將出現問題。對此，羅森中國董事副總裁張晟表示，便利店的風口就這一兩年，是一個慢工出細活的行業，不能一蹴而就搞大躍進。隨著這些便利店的倒閉，大家會慢慢地進入冷靜期，停下來重新思考。
1、在中國的學費沒白交
羅森進入中國已經有22年的時間了，但也就這兩三年開始才發展起來。羅森在武漢和合肥，採用區域授權模式；而在江浙地區，則是以部分直營+加盟為主；在上海市內，更多的是以委託加盟的形式，這種形式佔比67%。每個門店SKU在2500-3000個之間，其中 35~40%產品是自有品牌，每年產品更替率在25%以上。
對於羅森的多種經營模式，張晟表示，便利店有很強的本土性，以完全直營的模式去做便利店會有同質化的結果出現。在遵守“負面清單”的基礎上，出現一個符合不同城市、地區的便利店，滿足該區域消費者的需求，簡單來說就是在一定的標準上發生不一樣的變化，形成百變的模式。
2、不為開店而開店
便利店的生產成本是零售業中最高的。通常來說店鋪面積越大，租金，電費，裝璜等經費就越高，開店越多所需要資金就越多。在日本，便利店的單店面積在110平米左右，SKU數在2500個左右，平均客單價能達到46元。羅森在中國的便利店，門店面積並沒有統一的標準，最小的門店只有20幾平方米，最大有兩百多平方米。
羅森根據每一塊錢的租金可能產生的銷售額、每平方米產生的坪效，來決定是否開店。便利店的面積還是應該取決於門店的租金，身段更柔軟，更合適。以往便利店更多的是辦公樓的剛需，而現在已經是社區生活的一部分。在開店的邏輯上，羅森每個省以省會城市為主，由點到線、由線到面地發展，在現有的區域精耕細作。據瞭解，今年年底羅森全國門店會突破2000家，以穩紮穩打節奏來擴張。
3、便利店VS超市
便利店與傳統超市最主要的差別在於鮮食。在供應鏈上，羅森每個供應倉覆蓋半徑200公里內的門店，大約是500家。但也有例外，比如目前羅森在南京的便利店所有的商品是從上海的供應倉提供，距離在300公里。相較於超市，相同的產品在便利店上所售的價格比超市貴10%。這其中的差價也不難理解，比如同樣是可樂， 在便利店中是單瓶購買，而在超市中多數是整排的出售，超市以量取勝。
對於兩者價格的差異，張晟表示，便利店和超市最大的區別是“怎麼做好自己的溫度”，便利店從消費者需求的角度，滿足消費者“即食”的需求。以飲料為例，羅森的飲品大多是在低溫貨架（0度-10度）上出售，而超市更多的出現在常溫貨架上，消費者在超市購買飲料大多數是放到家裡冰箱儲備。消費者來便利店購買飲料更想要當下飲用，所以便利店的低溫貨架就給消費者帶來了“附加值”。
4、羅森與新零售
便利店沒有新舊之說，新舊之分只不過是馬雲提出‘新零售’這個概念。零售本質一直沒有發生變化，新零售只是與新科技的融合更加緊密。未來更多的是融合，不存在新和舊的區別。羅森的用戶在使用了自助收銀系統之後回頭率達到40%，但並不是所有場景都使用，而是在排隊高峰時或店員人數極度缺少時使用。
與京東到家的合作，業績雖然還可以，但是在鮮食配送保存這塊需要進一步的摸索。同時兩者的系統還未打通，產生了額外的人工成本。對此羅森表示，訂貨方面將運用物聯網理念，不依靠人力去解決訂貨環節。無人便利店是早產兒，但還是有未來的，新技術的出現是為了滿足消費的需求，目前的技術明顯還沒成熟。
傳統零售是有模，沒樣；新零售有樣，沒有模。在這個變化的過程中，到底未來走什麼路，大家都不確定。誰變得最快，誰變得最貼合消費者，誰才能活下來。而不是一個模式瘋狂複製，喊著口號說一年要開幾千家店，這樣的開店和經營方式必定走不遠。
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