大家好，我是天鐸，今天給大家分享我的學習筆記
26講：領導者要問的第二種“為什麼”
上一講講了深思的第一種模式——決策思考，這一講講深思的第二種模式——系統思考。
系統思考對於領導者很重要，但是，絕大多數人都不擅長系統思考。你想知道你的系統思考能力怎麼樣嗎？我可以用一個小案例來測試你一下。這個小案例，我把它稱為“史上最短管理案例”。
1、最短管理案例：有三個石匠在打石頭。有個路人經過，問他們在做什麼。第一個石匠說：“我在打石頭，養家餬口。”第二個石匠說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠抬起頭，眼裡閃爍著光芒，說：“我在建造一座大教堂。”好，案例本身就是這樣。現在，假設你是這三個石匠的領導者，他們是你手下的三個員工。請問，哪一個石匠最讓你放心？哪一個石匠最讓你擔心？
案例分析：這個小故事被用作管理案例，起源於管理大師德魯克。後來呢，歐洲有個著名的管理學者，叫馬利克，也分析了這個案例。
馬利克說，對於一個有經驗的經理人來說，分析這個案例不是什麼難事。我覺得馬利克很可能沒有真正在課堂上討論過這個案例。我多次在課堂上討論過這個案例，學生們也都是有經驗的經理人，但是絕大多數人的答案，跟馬利克和德魯克的答案，可以說是完全相反。
我先說一下絕大多數人的答案，你看一下自己的答案是不是跟他們一樣。先說第一個問題，哪一個石匠最讓人放心？絕大多數人的答案都是，第二個石匠最讓人放心。第二個石匠說：我在做全國最好的石匠活。這是追求卓越啊。有一個詞，現在還比較流行，叫“工匠精神”。很多人也會用這個詞來讚揚第二個石匠，有“工匠精神”。
再說第二個問題，哪一個石匠最讓人擔心呢？在這個問題上，絕大多數人分成了兩派。一派認為，第三個石匠最讓人擔心。第三個石匠說：我在建造一座大教堂。這一派認為，這說明第三個石匠好高騖遠，不安心於本職工作。還有一派認為，第一個石匠最讓人擔心。第一個石匠說：我在打石頭，養家餬口。這說明他對工作沒有熱情、沒有動力，很可能只是應付了事。
你的答案是什麼？你跟絕大多數人一樣嗎？我現在告訴你德魯克和馬利克的答案是什麼。他們跟絕大多數人想的不一樣。他們一致認為，第三個石匠最讓人放心，第二個石匠最讓人擔心。
作為一個領導者，你必須學會系統思考。你只有掌握了系統思考，才能夠把“三個石匠”這個案例看清楚。下面，我就用系統思考的三個要點，來幫助你分析“三個石匠”這個“史上最短管理案例”。
整體大於部分之和:
關於系統思考，我講三個要點。第一個要點，就是整體不是部分之和。一個系統是一個整體，它不是各個部分簡單地集合在一起。比如，一堆散沙不是一個系統。一堆散沙只有以有效的方式連接起來，可以實現一個共同的目標了，那才變成一個系統。比如，一個供小孩子們玩耍的沙坑就是一個系統。
一個沙坑和一堆散沙，如果你看部分，看到的都一樣，都是一粒粒沙子，但是如果你看連接、看目標，看到的就會不一樣。所以分析一個系統，你不能只看組成系統的各個部分，你還要看連接和目標。我們回到三個石匠這個案例。三個石匠在打石頭，三個石匠，這是部分，石頭，這也是部分。三個石匠之間，三個石匠和石頭之間，有連接。他們為什麼打石頭？他們的目標是要建造一座大教堂。
整體大於部分之和，這是系統思考的第一個要點。這個要點告訴我們，分析一個系統，不能只分析部分，還要分析它們之間的連接，以及連接指向的目標。部分、連接和目標，這是分析系統的三個著眼點。這個要點很重要，系統思考的其他要點，都是從這個要點推導出來的。
要在整體中理解部分:
我剛才講了系統思考的第一個要點，整體大於部分之和。從這個要點，我們可以推導出來第二個要點：要在整體之中理解部分。
比如，企業是一個系統，企業中的員工是一個部分。如果一個員工表現不好，你不能只在這個員工的層面來分析。你要在整體之中理解部分，就是說，你要把這個員工放到更大的系統之中來分析：是他跟其他部分的連接有問題嗎？如果是連接有問題，是不是由更大範圍的因素引起的，比如企業制度？
你還記得上一講講到的小馬里奧特的例子嗎？他發現服務員的服務不好，但是他沒有隻是分析服務員，也沒有隻是分析這一個餐廳、一家酒店，而是把這個問題放到更大的系統之中去分析。小馬里奧特也是系統思考的高手。
我們再回到三個石匠這個案例。要在整體之中理解部分，就是說，我們要把三個石匠放到系統之中去理解。這時候你可能發現，為什麼管理大師們會認為第三個石匠最讓人放心了。因為他知道整體的目標是什麼，是建造一座大教堂。他儘管只是一個部分，但是他把整體的目標放在心中，他就會讓自己的個人目標符合整體目標的要求。第三個石匠不是好高騖遠，不是不安心本職工作，恰恰相反，他是在更深、更高的層次，更準確地理解了自己的本職工作。
某一部分最優對整體不一定有利：
系統思考的第三個要點是：對某一部分的最優化對整體不一定有利。這個要點是從第二個要點推導出來的。我剛剛講過第二個要點：要在整體中理解部分。一個系統之中，部分是為整體服務的。我們往往需要對某一個部分進行優化，讓它更好地為整體服務。
但是，這個優化是要為整體服務的，對這個部分本身來說不一定是要最優化。你把某一個部分最優化了，對整體不一定有利。有個學者叫艾柯夫，他專門研究在管理上怎麼應用系統思考。艾柯夫喜歡舉這樣一個例子，他說，如果把現代汽車的發動機換成勞斯萊斯的發動機，這輛現代汽車可能根本就發動不起來。
一個組織是比一輛汽車更復雜的系統。一輛汽車的發動機，沒有把自己最優化的動機。但是，一個組織是由人組成的，每一個個人，每一個部門，都有把自己進行部分最優化的動機。現在，我們回到三個石匠這個案例。第二個石匠說，我在做全國最好的石匠活。這句話說明什麼呢？說明他在對自己這個部分進行最優化。他想的只是自己的目標，不是系統整體的目標。
比如說，為了建造一座大教堂，有些石頭可能需要雕刻得非常精美，有些石頭不一定，但是，第二個石匠有可能說，我要把每一個石頭都雕刻得非常精美，這才能體現出我做的是全國最好的石匠活。他這樣做，是對部分的最優化，對他個人的目標有利，但是對整體的目標不一定有利。
我希望到現在，你能夠理解，為什麼是第二個石匠最讓人擔心，不是第三個，也不是第一個。也有人覺得，第一個石匠最讓人擔心，因為他沒有熱情，沒有動力。其實，第一個石匠這種人每個組織都有，而且往往不在少數。他們的熱情和動力就是金錢、升職這些外在的激勵。只要組織提供這些激勵，他們也能好好幹活。
為什麼第二個石匠比第一個石匠更讓人擔心呢？恰恰是因為他有熱情，有動力，但是他的熱情和動力是個人的目標，跟組織的目標並不完全一致。
領導力口訣“為什麼”
你可能要問，怎麼培養自己系統思考的能力呢？我教你一個簡單的方法，就是問“為什麼”。
上一講講決策思考，我說要問為什麼，找到問題背後的根本原因。這一講講系統思考，我也說問為什麼，不過不是找原因了，而是要找到系統的目標，這是系統思考的起點。決策思的“為什麼”是找原因，我們可以稱之為第一種為什麼。
系統思考的為什麼是找目標，我們可以稱之為第二種為什麼。第三個石匠就是問了第二種為什麼：我們為什麼打石頭？他找到答案，是為了建造一座大教堂。那麼，一切行動都要服從這個系統目標。
筆記分享結束
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