領導力不是一天練成的，所以領導者也需要不斷修煉自己，不斷成長進化。北大匯豐商學院管理實踐教授陳瑋在公眾號“華夏基石e洞察”的一篇文章中，介紹了美國管理學者拉姆·查蘭提出的領導梯隊的模型。這個模型把領導者責任的擴張作為場景變量，描述了領導者成長進化的過程。拉姆·查蘭說，一個領導者的成長經歷通常是從主管到總監，再到總經理、CEO。領導者每前進一步，責任場景都有很大的變化。每前進到一個新階段，都要在下面三個方面發生改變：第一，如何分配自己的時間；第二，如何及時調整做事的價值取向以及優先順序；第三，如何建設新能力、放下舊能力。這三個改變意味著，領導者隨著責任的升級，需要放下很多自己享受、擅長的事情，以及自己喜歡打交道的人，打破一些慣性和路徑依賴，用新方法和新能力，跟新人群打交道，並且在新領域做“應該做的事情”。做到這些並不容易。首先是自我認知問題，能清楚地知道自己在哪些領域需要調整就不容易，調整起來更難。因為人很難擺脫慣性，有的領導者經常執著自己已有的能力，總是跟自己覺得舒服的人在一起，很難用歸零的心態去獲得新能力和新價值觀，很難表現出新行為。比如，一個在運營方面的高手，如果在新的事業部老總的崗位上，仍然只對運營感興趣，忽略了內外兼修，不願對內強化運營、對外探索新的商業模式和戰略轉型；對內只著力提升團隊能力，對外還要兼顧關注市場、客戶、合作伙伴、投資人和競爭對手，就很快會進入“不勝任的狀態”。管理學家勞倫斯·彼得提出過一個“彼得定律”。彼得定律認為，人都是不斷被晉升，直到升到他不勝任的職位為止。也就是說，可能很多人都不勝任自己的工作，但他們不一定能發現這一點。“有的是因為自尊問題，承認了不勝任會影響自尊；有的是自我認知有問題，對自己是否勝任、為何不勝任處於無意識狀態；有的是因為慣性太大，承認了意識到了但難以改變”。這些都是領導者進化的難題，而迅速變化的環境需要領導者不停地重新設計一切，包括重新設計業務、組織和領導者自己。
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