最新的富豪榜上，森馬服飾邱光和家族的上榜身價為180億元，也許，與馬雲、丁磊、李書福、宗慶後等浙商家族相比，森馬靈魂人物、森馬集團董事長邱光和這一份財富成績單不算耀眼，可在國內服裝界來說，森馬的成功是個特例，也是奇蹟！
要知道，作為國內服飾業知名品牌，森馬沒有自己的生產廠房，所有的生產工序全部外包，如此撐起市值數百億規模。從家族企業傳承角度來看，邱光和家族也有自己獨特之處，22年以來，森馬能迅速崛起最重要的核心因素是什麼呢？
快速掘金“森馬模式”
森馬集團創始人、董事長邱光和
邱光和，出生於1951年，祖籍溫州甌海婁橋。他小時候那陣子，邱家是整個村子裡最窮的一家，曾在甌海婁橋中學、溫州農中讀書，因家裡窮，交不上學費，14歲的邱光和便輟學下田幹活。
1969年，邱光和參軍，還在部隊入黨，1973年，22歲的邱光和退伍後，成了當地人民公社一個半脫產幹部。1974年至1984年這十年間，邱光和都是在鄉鎮企業甌海婁橋農機廠工作，曾任廠長、黨委書記。
上世紀80年代，溫州民營經濟開始潮起潮湧，邱光和也按捺不住獨自闖蕩商海的激情，1984年，他與兩個朋友一起創辦了甌海婁橋工貿公司，並由邱光和任經理。1988年7月，邱光和獨資創辦了個人第一家公司——甌海家用電器公司，不過，這次創業並不算成功，後來，由於多方原因，家電公司並沒有堅持辦下去。
邱光和(右2）介紹森馬企業歷史
我們之前曾介紹110餘年的香港百年利豐，這是一家創業、傳承、管理等多方面集“優秀”於一身的世界級“百年老店”。其中，利豐供應鏈管理被許多大學列入經典案例。
著名哲學家黑格爾有句名言：存在即合理。利豐能夠歷經百年而不斷壯大，一定有其獨特的成功之道。作為全球最大的採購公司，世界級服裝“代工皇帝”，利豐與鴻海郭臺銘走的卻是不同的代工之路，利豐從來不做生產，也沒有一間工廠和車間，可它卻能生產出滿足全球中高端消費者最優質的服飾；而且，你還會發現掛上貨架的每一批衣服，乍看起來都像是在同一間工廠生產出來的。這就是利豐供應鏈管理獨特的魅力：分散性生產、沒有車間、全球協同。
頗有意思的是，讓邱光和家族能快速掘金的“森馬模式”，與利豐供應鏈模式有幾分相似之處。溫州“服飾大王”森馬也沒有一間工廠，更沒有自己的一個車間，可它卻能在激烈競爭的服裝市場佔有一席之地，特別是休閒服裝領域，更處於領先地位。
可上世紀80年代末，外人看邱光和，更像是一個“空手套白狼”的“皮包商”，做生意的方式咋看都像是個“皮包公司”，甚至多用質疑、異樣的眼光看邱光和。
森馬全國首家新形象時尚設計概念店在上海嘉定開業
儘管家電公司辦得不成功，可其運作模式，成為邱光和後來森馬的主要運營模式，“失之東隅，收之桑榆”。當時，甌海家用電器公司是“愛國者”電器的華東代理商，可後來邱光和卻把它變為代工商。花了50萬，開了“愛國者”落地音箱的生產模具，再找廣東江門一家公司設計，然後委託別人生產，拿過來再批發給別人。邱光和做音箱，自己卻一個車間都沒有，從設計、模具開發、生產乃至銷售，都在外頭，這在當時溫州商界引發熱議，不少人直呼“看不懂”邱光和。
一場颱風襲來，倉庫被水給淹沒，邱光和虧了200多萬。從家電業退出後，邱光和曾一度到鄭州從事地產，不過，也並不遂人意，據說炒房“炒”上爛尾樓，又虧了好幾百萬元。不過，在中原商貿中心鄭州，生意蝕本的邱光和，看到了休閒服裝潮興的勢頭，決定轉行。
1996年，森馬服飾成立。邱光和後來說，他之所以能一年光景就迅速發展起來，有兩大成功因素：
一、森馬採用的銷售模式、渠道模式，與兩年前辦家電的模式差不多。森馬的第一個“五年”，生產在廣東，整個設計、研發團隊也在廣東，也是自己不設工廠。後來，邱光和說：“我們打破了傳統，把短板外包，將物流、財務、品牌中心等設在總部，將生產的事交給分佈在珠三角、長三角的一批加工企業來做，我就可以致力於品牌的設計和推廣，不用建廠房，將錢用在了刀刃上。這是森馬能迅速崛起的最重要核心因素。”
二、“渠道”為王。森馬成立時，雖處於中國服飾休閒化崛起的時期，可彼時的服裝行業，早已是群雄林立、列強環伺，而邱光和卻是一個“四無企業”，無廠房、無客戶、無渠道，無做服裝的經驗。
怎麼辦？邱光和說自己有個基礎，那就是辦家電公司時有87家老闆與他合作，後來，邱光和轉行，他們也跟著轉，事實上，這批人成了森馬最初的渠道經銷商。到2000年，森馬營收已突破10億元，2011年3月，森馬服飾成功上市，多次成為溫州市第一納稅大戶。
森馬服飾董事長邱光和（右1）
22年來，森馬服飾的旗下，已擁有“森馬”、“巴拉巴拉”兩大自主品牌，國內市場佔有率分別位居休閒裝領域和童裝領域的龍頭。邱光和把自己的“森馬模式”，稱為“虛擬經營”的發展模式，如今，渠道依舊是森馬的長處，曾創造出讓96%的代理商盈利的佳績。
快速掘金“森馬模式”，如今在行業中已不算稀奇，事實上就是一種輕資產品牌運營模式。
眾所周知，杉杉、雅戈爾、紅豆等老派服飾家族企業，多成長於上世紀80、90年代的工業時代，其起步和迅速發展的優勢多集中於生產領域及生產能力層面，強化生產硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龍頭企業已打通所有產業鏈環節，比如雅戈爾，甚至把產業延伸至棉花種植業上。
相比之下，與森馬採用輕資產品牌運營模式的同類型服裝企業，如森馬、搜於特、美邦服飾等，他們均不設生產環節，企業資產和管理能力側重於產品設計、品牌管理、以及營銷領域上，與杉杉等製作型重資產模式不同，他們的營收更依賴於渠道建設，走的是“虛擬化”發展模式。
創業“家族連”：邱光和家族的家和文化
邱光和、鄭秋蘭一家三代合影
家和萬事興！邱光和、鄭秋蘭夫婦一家，曾被評為溫州百戶“最美家庭”。幸福和諧的家庭氛圍，是人生旅程中最溫馨的避風港；而家和人和萬事和，家和，更是家族企業締造財富長青的成功奧秘。
傑尼亞 (Zegna) 是世界聞名的意大利男裝品牌，始創於1910年，如今，這個全球最大的男裝奢侈品集團背後的傑尼亞家族，財富正傳向第五代。百年傑尼亞的成功，離不開整個家族所信奉的那句意大利古諺：“親近的家庭令生意興隆,生意興隆令家庭更親近。”
多年以來，在浙江、溫州、以及上海等地，森馬公益一直是企業一張閃亮的名片，也是企業品牌滲入血液的基因之一，而這與邱光和的妻子鄭秋蘭的努力分不開。邱光和在外創業，鄭秋蘭甘當丈夫的堅強後盾，除承擔起了家庭的全部負擔外，如今她把大部分時間都投入到了社會公益事業和公共事業。
邱光和做生意，一直強調共贏理念，“小河有水大河滿”，慈善事業上，更是“創業慈善萬般和”。在鄭秋蘭的支持下，邱光和倡導創辦了溫州第一家民營企業慈善分會——甌海慈善總會森馬分會。邱光和鄭秋蘭夫妻倆，打小就認識，都出生於普通農戶，結婚後，妻子鄭秋蘭也是邱光和創業初期最得力的幫手。
森馬服飾副董事長、上海森馬投資總經理邱堅強
邱光和的兒子邱堅強，生於1974年，現為森馬服飾副董事長、上海森馬投資總經理，他常常被貼上溫州“富二代”的標籤，其實這是個誤讀，森馬的22年創業史，也是邱光和、邱堅強父子二代人的創業史，他也是森馬的“創業元老”。
森馬創辦於1996年，那一年，邱堅強剛從部隊退伍回家，先是在建行工作，不過，他並不喜歡那種坐辦公室的清閒日子，與父親一起創業。最初，邱堅強並不在溫州，而是長年呆在廣東，兩三個月才回溫州一趟。那時的森馬，設計、生產都在廣東。後來，森馬在上海嘉定創辦產業園，總部也由溫州遷往上海，除出任家族旗下上市公司“森馬服飾”副董事長外，他又出任上海森馬投資的總經理。
港澳臺及海外家族企業的掌門人，多是幹到老，邱光和也是這種想法，自稱打算幹到90歲。邱堅強聽後嚇了一跳：“90歲才退？那我肯定都先退休了。”
森馬是2009年對企業品牌做出定位，立志做中國第一的休閒服品牌，起初對標的企業，就是佐丹奴。後來，他們又將品牌再次延伸，於2002年創立了另一個品牌——巴拉巴拉童裝。運作上，“巴拉巴拉”與“森馬”有很多相似之處，體現的是一種休閒、運動、時尚的童裝風格特色。如今，通過收購、兼併和投資，森馬旗下已擁有十餘個品牌，比如北美最大的風尚童裝The Children’s Place（綺童堡）、哥來買GLABUY.com等。
邱堅強出席收購Kidiliz交割儀式
10月8日，森馬又有一個知名品牌收歸囊下。森馬服飾與歐洲童裝領軍品牌Kidiliz完成交割，本次交易中，森馬服飾以現金方式約1.1億歐元(約合人民幣8.44億元)收購Kidiliz集團全部資產。
Kidiliz集團由Josette和RogerZannier於1962年在法國南部城市Saint-Chamond創立，並由創始人家族運營至今，已有56年曆史，系當下歐洲中高端童裝行業的領軍企業。經過全球招標的幾輪角逐，Kidiliz集團與森馬服飾於今年5月達成收購協議。森馬服飾通過本次收購，已躍升為全球第二大童裝公司。（注：Kidiliz集團旗下擁有10個自有童裝品牌、5個授權業務品牌。）
近年來，森馬服飾加快了國際化佈局，除收購法國高端童裝企業 Kidiliz集團外，上個月，森馬服飾發佈公告稱，擬以500萬美元收購美國華裔設計師 Jason Wu(吳季剛)的母公司JWU，LLC。11%的股權，並共同投資設立合資公司傑森吳(上海)服飾有限公司。
多年以來，中國家族企業“走出去”步伐加速，不斷推動企業的國際化佈局，這與家族二代子女的國際化視野不無關係。經濟的全球化發展，也給家族企業帶來壓力和挑戰，更是一個機遇。對於森馬邱光和家族來說，服裝品牌國際化也是一個長期的企業戰略，要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地,就必須破除親緣、地緣、商緣的傳統限制和束縛。
森馬服飾總裁兼森馬事業部總經理周平凡
上市公司“森馬服飾”十大股東中，除兩家基金外，前八大股東均是邱光和家族，處於家族優勢控股地位。除邱光和、鄭秋蘭夫妻外，兒子邱堅強與兒媳婦戴智約、女兒邱豔芳與女婿周平凡，另外還有邱光和的弟弟邱光平，均在其列，第一大股東為森馬集團，持股比例18.27%，女兒邱豔芳持股16.53%、兒媳婦戴智約持股13.48%，為第二、三大股東；鄭秋蘭與邱光和夫婦為第四、五大股東，接下來是兒子、女婿、胞弟，分列第六、七、八大股東。
從股權架構上看，有極為明顯的“家族連”特徵，這說明邱氏家族相當重視企業控制權方面的把控力度。股權結構上呈現“家族連”現象，在浙商群體中並不少見，也一定程度上反映家族成員對企業的貢獻。比如“飲料大王”娃哈哈宗慶後家族、桐昆集團陳士良家族、榮盛石化李水榮家族，夫妻、父子、兄弟、姐妹、女兒女婿等，均在“家族創業”，不少也體現於股權關係上，而且是大比例持股。
有兩點需要進一步說明：其一，家族成員直接在股權上體現，也是一種財富繼承與分配，只要家族內部治理體系足夠完善，可免於內鬥和爭產。另外，股權也是家族成員成員的一種激勵，有益於提升家族凝聚力。
周平凡（左2）接待來森馬服飾上海園區參訪來賓
其二，邱光和家族在股權比例分佈上，也有獨特之處。比如，打破“重男輕女”傳統觀念，女兒、女婿與兒子、兒媳婦的持股比例相當，甚至略有超出。又比如，“女士優先”的特點突出，股東持股比例排列在前的多是女性家族成員，女兒邱豔芳、兒媳婦戴智約、還有妻子鄭秋蘭的股權，均大比例超出男性家族成員，這在上市公司的股權設置上是很少見的。
女婿周平凡，生於1968年，今年50歲，現為森馬服飾總裁兼森馬事業部總經理。
無家族不企業，一個家族企業的成長與做久，家族成員的情感因素是維繫企業凝聚力的關鍵要素。除企業掌門人（領導人）外，女性成員在規劃家族事務、融合家族內部情感、特別是培養家族成員的參與感和使命感上，可能會比男性家族成員扮演更重要的角色，甚至更“稱職”。
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