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判斷一家企業行不行、能不能做大，靠不靠譜，首先我們先來了解一個結構：
企業的生命力表現在三種力量的互動上：競爭力、凝聚力和創造力。
“競爭力”力圖讓企業立於不敗之地；“凝聚力”迸發出強有力的執行力；“創造力”則解決企業基業長青、持續經營的問題。
下面，為每一種力量附上檢測的“套路”：
生命力一：競爭力
競爭力主要表現在兩個方面：戰略和商業模式。
戰略是面向未來的思考，是系統而深刻的遠慮。包括了“定位”和“策略”。主要通過定位的取捨及其一系列策略下的行動來構建核心的競爭能力。
檢驗辦法：
1：有沒有明確的“定位”。關鍵是看不做什麼？如果沒有明確不做什麼，這個所謂的定位就是個託；
2：文本化是須，連這都沒有，他說他們公司的戰略很清晰，那是假的，絕對不靠譜（老闆清楚自己的戰略子公司戰略清晰，指令雖是你下，活還得靠大家去幹嘛）。
3：戰略的措施有沒有體現差異化的特徵，不要看來看去都是套話、大話，好像跟別的公司戰略有“撞臉”之感。告訴你，這個貌似戰略的東西肯定是沒有經過深思熟慮的，是個剖腹產，先天不足的；
4：如果你沒有機會了解這些核心的東西，那最簡單有用的辦法是：我幾個高管問問，實現這個定位的策略、措施是什麼？如果高管團隊不清楚或各執一端，那就一定就有問題了，試想他們都不一致，何以形成凝聚的力量呢？
商業模式通俗點說就是盈利的模式，學究點說是價值鏈條上參與價值創造和價值共享的所有利益相關者的交易結構的設計。
檢驗辦法：
1：它是否處於產業生態鏈中的鏈主地位，即便現在不是，但女有這個意識和這個努力的動作：
2：老闆的這種構想能力很關鍵，他若沒想過這就很危險，他若沒想透這還好理解：
3：你若不熟悉這個行業，那你就須應用強大的邏輯推理力量去反思這個問題：它在未來何以能持續地保持良好的盈利能力呢？致少得在經濟邏輯上能證明這一點。
總之：“競爭力 ”，主要體現在是否抓住趨勢，有“先勝而後求戰”的準備，表現為與對手比較而言的相對競爭優勢。
生命力二：凝聚力
凝聚力主要表現在兩個方面：領導力和文化氛圍。
領導力的目的是通過對人的激勵和任用，使個人目標與組織目標始終保持一致。
檢驗辦法：
1：不要問喜歡他們上司或者痛恨他們上司這樣的問題，領導者首先應贏得的是信任。注意：喜歡你子信任你，應該問他們信任他們的上司嗎？沒有追隨者的上司其實是一個人在散步而已：
2：問問上司希望下屬完成最重要的工作目標是什麼？然後再問問這個下屬他認為自己最重要的工作目標是什麼？假如答案上下不重合，基本上可斷定領導力有問題了。領導的目的是推動目標實現，不是長得很成式！
3：問問領導關於方向的問題。我從來沒有見過方向感混亂卻能成為好領導的人：
4：假如你沒有上面的條件，那你觀察老闆是不是很忙，如果常常火急火燒的很少類定，他手下那幫幹部肯定不太得力。
文化氛圍其實是一股習俗般的力量，它使得人的行為在做出抉擇時自發地遵循共同的價值判斷。
檢驗辦法：
1：不要問在這裡工作辛不辛苦，而是問問在這裡工作的目的和意義，有凝聚力的文化一定會偏向以積極的態度來解釋：
2：看看員工會不會產生自發的“公民行為“——-在沒有監督和要求下，自動去提供一些非本職工作的協助：
3：你自己在企業裡多走走多聊聊，一定要相信自己的感覺，看看這裡的人和事能不能給你的內心升起正面的能量（注意排除物理環境的因素）。
總之：“凝聚力”，主要體現在組織內部“人心”聚集上，表現為個人目標與組織目標緊密地保持一致。
生命力三：創造力
創造力主要表現在兩個方面：知識創新和人才發展。
知識創新的目的是通過知識管理和創新，將個人經驗轉化為組織智慧，讓知識內核的不斷豐富去抵禦對手的進攻。
檢驗辦法：
1：向他們要各類資料，看他們能否在較短的時間裡向你完整的提供：
2：所有資料的信息是否形成“閉環"-—-例如質量檢查，檢查後的跟進呀、整改呀、評枯呀、獎懲等等，如果鏈條完整，就說明基礎的知識管理還不錯的；
3：再進一步，看看它們是否有關於知識創新方面的明確鼓勵（不光看制度，還應看獎懲兌現結果的記錄）；
4：假如上面都沒有條件做，那就看在這家企業裡是否有快速學習到崗位技能的途徑。
人才發展是主要通過對人才的選育用留激的長效機制建立和績效推動，把人的潛能進行最大程度的釋放。
檢驗辦法：
1：看它們是否能快速響應顧客的需求並子以滿足。要知道管理資源和重心不能下移，這點是無論如何都做不到的。士兵都沒有作戰的基條件、縛手傅腳，然後說我們士兵成長得很快，怎麼會有這事呢。
2：經查數據，看看是誰在離職，如果績效結果較好的人佔離職人群比較大的比例無論何種原因，都不會是件好事。
3：不要聽他口頭上說多麼重視人才，而是要看：第一要有配套的價值創造、評估分配的機制；二是他關心人是否真的“走心”，沒走心一定是沒用心嘛。
總之：“創造力”，主要體現在組織知識系統的自我更新上，表現為通過不斷創新和沉澱而獲得與時俱進的能力。
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