什么是股权激励？
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
一、设计要素
成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要着眼于六个关键因素。
1.激励对象
激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期；第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展；第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择要有一定的原则，对于不符合条件的宁缺毋滥，不要把股权激励变成股权福利、股权奖励。
2.激励方式
常用的中长期激励方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有优缺点，以及具体适用的前提条件。无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制的有机结合起来，真正发挥员工的积极性。
3.员工持股总额及分配
这主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，可以根据公司的实际情况来确定，大体上每位收益人的股权数量基本上是按照职位以及个人的价值能力来确定的。
4.股票来源
股票的分配上，上市公司的股票来源比较麻烦，要证监会审核，股东大会审批。股票来源一般为定向发行、股市回购、大股东出让、库存股票等。其中库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。
5.资金来源
购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。公司更多会采用员工出资购买的方式，直接从工资中按比例扣钱，有利于对员工的控制。
6.退出机制
退出机制对员工退出激励方案的一些约定，包括以下三种情况下：第一种是正常离职，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权；第二种是非正常离职，如果员工的离职没有给公司造成损失，不违反保密协议等，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益；第三种是开除，这种情况都是按照相关规定取消享受股权收益的权力的。
二、这些误区需要认清
1.股权激励一定是“一把手工程”，绝不能托付他人
股权激励主要针对的是那些对公司最有价值、对公司的长期发展起着至关重要作用的人。
在企业里，这些人是谁？他们对企业未来发展的重要性如何？给多少才基本符合对他们的价值定位及他们的个人预期？这些问题只有一把手最清楚，任何别人都无法替代，所以股权激励一定是“一把手工程“，在确定分给谁、分多少等关键方案上，以及分前、分后的吹风宣传，一把手都必须亲自操刀，绝不能托付给其他人。
有些企业的CEO觉得，这事太琐碎，自己还有更重要的事，顾不上，干脆让董秘或CFO负责，再请个专业咨询公司，自己当起“甩手掌柜”。花很多钱，费很多时间，设计个看起来很完美的方案，一堆精美的表格、复杂的公式，然后就定出分给谁、分多少，可以想象，这样的方案质量会如何？打回重来、再继续折腾，延缓了股权实施的进程，这是后果比较轻的。如果稀里糊涂就这么下发执行，搞得人心惶惶、群情激愤，那简直就无法收场了！
所以，咨询公司也好、专家顾问也好，能做的一定只是理念的引导、经验的借鉴及方法论的支持，而绝不可以让他们越俎代庖，关键决策CEO必须亲自把关！
2.注重激励导向，不要让激励对象感觉股权激励就是一个“手铐”
股权激励既然是激励，其目的还是以激励为主，留住人才只是一个基本的，更重要的是要让他们有“主人”的感觉，促使他们对公司发展做出长期承诺并全情投入。所以在机制设计上，切忌把激励搞成纯粹的绑定，让激励对象感觉这就是一个“手铐”，甚至还不是个“金”的！比如，有的企业的董事长/CEO，总担心看上的人会跑，心里不踏实，所以让他们掏很多钱来买股权，想着这样，一来他们不会轻易走；二来即使走了，至少在股权上，也不会吃太大亏。结果给激励对象造成了这样一种感觉：这不是给我挣钱的机会，而是让我不能有随便“逃跑”的机会！这样就失去了激励的本意。对于企业创始团队，大家共同创业，从一开始就是企业主人，那该掏钱要掏点钱，但对真正的骨干员工，企业是想让他们变成企业主人，而不是他们本身就是企业主人，让他们掏很多钱，就没有太大的必要。
所以，股权激励的设计安排，首先一定要是一个有吸引力的方案，对于激励对象而言，一定是一个他们自愿的东西。在此基础上，再来考虑激励和约束的有机统一，设定一些防范条款，如规定在上市前，或者是服务几年之内，激励对象如果离职了，不能私自转让等等。当然，这个条款也不能太过苛责，特别是在绑定周期和回购方面。如果是大家自己掏钱买的股票，绑定周期很长，强制回购条款很苛责，就不太妥。回购条款，也应区分不同的情况做不同的安排，比如：因公伤残的，最好按照市场价值给激励对象兑现，其他一些正常的情况，给本金、利息，即使是严重违规的，最好也要返还本金，而不要没收，再怎么着这是他的权益。
3.正确对待跟不上企业发展需求的“元老“，不要“过河拆桥”
作为一种长期激励手段，股权激励的主要目的是留住人才、吸引人才并激发他们对公司做出长期承诺。但也不能就绝对地认为，凡是对公司未来发展没什么重要价值的人员，就不予考虑。很多创业企业，“打江山”时，能提供的薪资待遇十分有限，而且失败的风险还非常大，所以基本上不可能拢住一个非常强大的人才团队，在核心团队中，部分人员从能力上看，甚至只能是“凑合着用“，到了企业成长到一定阶段，这些“元老”很可能跟不上未来发展的需要，从股权激励的目的来看，似乎就不应该成为激励的对象，但这样的简单考虑并不妥当。
首先，一些“元老“在进入企业之初，在个人短期利益上往往是做出了一定的”舍弃“，如：拿到的工资奖金低于他们在人力市场上的价值，他们搏的是企业的未来，而且对企业走到今天，也确实有一定功劳，从正确的价值观导向，对他们做出补偿，理所当然。而基于企业未来发展考虑，这种补偿，首选的应该是通过股权激励，而不是企业现在情况好了，就给他们多加工资、多发奖金，甚至给一个他不能胜任的高职位，这样的做法，会引发内部的不公平，影响其他人的工作激情。
其次，也是更重要的，要考虑到“示范效应“。如何对待“元老“，企业其他人都在看着。觉得有用时就用着，没什么用了，就一脚踢开，大家自然会产生这种想法：哪天我跟不上企业发展了，肯定也是这下场，这样他们在内心里，也不可能真正对企业做出所谓的长期承诺。
所以，在股权激励的对象选择上，应当坚持“肯定历史、面向未来”的原则，对于创业元老，即使他们不能跟上未来发展需要，也应在股权激励时，给予适当考虑。
4.股权激励应与中短期激励统筹考虑，不要相互割裂
股权激励与中短期激励共同构成公司薪酬激励机制，两者应统筹考虑，不要相互割裂。享受股权激励的人，他对公司的中短期激励诉求，可以要求他不用简单地按市场价值来做，也即可以适当地放弃一些短期的激励。这样的安排他们应该是愿意的，因为作为一种长期激励手段，股权激励的对象应该更看重公司的长期发展。这一点在引入“空降兵“时，要特别注意，应避免既给很高的年薪，又给很多的股权。
在确定分多少时，不要只根据授予股权的预计绝对价值来评判激励力度，而要看这个价值与激励对象当期年薪的倍数关系，年薪倍数相对合理，才能更好地保障股权激励的效果。
很多创业性企业在实施股权激励时，薪酬体系还相对比较“粗糙”，在不同时期加入公司的人，岗位、级别差不多，但薪资水平可能相差很大。条件允许的话，应先把薪酬体系理一理，把这种差异抹平到一个适当的范围，然后再来实施股权激励。
此外，也要注意，不要把长期激励短期化，把股权当作奖金发。今天打了一个单子，赚了很多钱，就给分股权，这就是把长期激励短期化，并不好。一来，这样的员工从公司长期发展来看，是不是你需要的？不一定！二来，从激励的“即时性”、“刺激性”来看，对这样性质的工作并不一定适合，员工恐怕还觉得，搞这“虚里巴矶”的玩意，哪有业绩提成来得痛快！所以一定要把股权激励与中短期激励结合起来。员工拿下一个单子，按一定提成规则给奖金；觉得看准了，这人不但能力强，而且认同公司文化，愿意做出长期承诺，对于公司长期发展很有价值，再给股权。
5.股权激励并不是激励核心团队的“灵丹妙药”，不能包治百病
不要对股权激励期望过高，认为搞了这个，核心管理团队等激励对象们自然而然就会全情投入工作。要让激励对象从内心迸发出激情，最重要的是他们相信企业能够实现愿景目标，他们认同公司的文化。如何让员工信你？如何营造良好的文化氛围？核心管理团队是否都能坚守共同的核心价值观，如：是否都能坚持公司利益第一？是否能说到做到？等，这些需要系统的管理机制和做法来保证，而激励机制只是其中的一部分，在建班子、定战略、带队伍方面，一定要坚持不懈地改进、强化。
6.注意正确的宣传与引导，不要只谈股权激励的金钱价值
很多企业实施股权激励，只是和激励对象强调，这在未来价值有多么多么大，大概等于多少多少钱，结果把它变成了一个纯物质性的激励手段，而忽视了文化层面的意义。这样轻者会弱化激励效果，重者会让一些激励对象产生这样的不良心态：好了，有了这些股权，我这一辈子无忧了，从此可以躺在“财富簿”上睡大觉，再也不需要像以前那样去拼搏了。甚至，在工作态度上，对那些没有拿到股权的人“吆五喝六”，在公司形成“股权派”和“非股权派”，严重影响公司的文化氛围。如果演变成这样，结果就成了“负激励”，还不如不搞！所以在宣传与引导时，一定要注意正确的导向，除了其金钱价值，更重要的应该要强调如下这些要点：
• 股权从哪儿来的？——告诉激励对象，这体现的是大股东利益分享的胸怀；
• 为什么要给你授予股权？——说明公司是对什么样人的价值认可，看重的是认同公司文化；
• 得到了股权，你的角色发生了怎样的变化？——打工心态与主人心态有什么不同。
（本文作者系辽宁同格律师事务所律师）
閱讀更多 遼寧同格律師事務所 的文章
