前言
現階段，百順養車正在集中佈局二、三線城市，聚焦資源完成優質市場的快速開發，並符合後期發展需要。
作者 | 李二白
出處 | AC汽車
高房租、高工資與服務不值錢是汽車後市場非常現實的問題。
但是百順養車創始人郭樹欣堅信這不是一個永久性的問題，宏觀經濟環境的變化必然導致高房租會下降，服務會值錢。
“汽車行業後市場的人不應該思考這個問題，這是偽命題，不用管他。”
汽車後市場的機動車保有量已經超過3.1億輛，每個人都在看這個萬億級市場。但投資人和跨行的創業者很可能不知道，汽車後市場有超過40萬各種類門店，不在冊登記的夫妻老婆店更是不計其數，魚龍混雜。
標準化要求高、管理難、人才鏈複製困難都是阻礙大部分汽車服務連鎖企業規模化發展的原因，資本市場對此也是圍觀的多，下手的少。
百順就是少數資本市場下手的標的之一。2018年3月，百順養車宣佈獲得3000萬元A輪融資，本輪融資由不惑創投領投，上輪資方源渡創投跟投。融資完成後，百順養車將資金主要投入到了汽車保養專業人才的招聘培訓，以及全國門店數量擴張方面。
戰完河南戰山東，直營、加盟沒區別
表象來看，區域連鎖集中度會形成地方的絕對優勢。
但百順養車COO魏峰認為，基於迅速搶佔市場的戰略考慮，市場競爭也屬於一個半徑業務，越早建立起相對密集的門店佈局，就越能強有力地抵禦潛在的競爭對手，深層是當地市場的消費習慣及門店服務體驗來決定。
“發展成為區域性連鎖企業相對較容易，整合各方資源難度低。跨區域連鎖將對門店服務標準化、供應鏈、人才鏈、數據化管理系統提出更高要求。”
現階段，百順養車正在集中佈局二、三線城市，聚焦資源完成優質市場的快速開發，並符合後期發展需要。魏峰告訴AC汽車，繼續下沉是必然的，從體量來說四、五線市場有龐大的發展空間，這些要根據公司的發展部署階段性實施。
汽車後市場缺少真正意義上的全國連鎖企業，這是機會。河南鄭州保養大戰硝煙還未散去， 百順養車又集結重火力，“即日起山東全境大開發”。
魏峰認為在百順全託管管理模式下，直營店和加盟店從運營角度是無區別的。截止2018年9月，門店規模佈局北京、河北、河南、山東、黑龍江、遼寧、山西、內蒙、安徽、浙江、湖北、貴州、陝西等地，門店數量超過200家，直營和加盟的比例為3:7。
而山東作為國內汽車保有量最大的市場，百順志在必得。
據AC汽車瞭解，百順運營方式是直營+加盟全託管方式，加盟投資人只負責項目投資及收益，不參與經營管理。
隨著越來越多汽車新勢力進入市場，百順發現新勢力正在延伸特有的客戶群體。在合作伙伴方面，百順養車已聯手 美團、百度、騰訊等多家互聯網平臺。
同時，隨著新勢力的入駐，2B模式的形成，將為傳統的服務企業提供一條新的生存發展路徑。魏峰表示，門店的中長期發展取決於門店最優服務體驗和最短週期集客能力，基於汽車服務的實體化需求，線上引流，不能長期支撐門店發展。同理，新勢力也需加強B端管理，提高服務水平才能贏得更多的線上用戶，以實現在行業中的發展。
關於競爭，目前汽車後市場的滯後現狀，將依靠更多規範及規模性的企業加入，共同加快整個市場的規範性，這一階段協同大於競爭；行業環境的持續改善將提供給更多企業肥沃的土壤；競爭不是低級的互害博弈，而需轉向內部的不斷覆盤和精進。
百順運營訣竅在哪裡？
但更實際的是，小保養幫助百順撬開了市場。在鄭州保養大戰中，其實有提到過百順養車的主推項目，99元含機油、機濾、工時，套餐用的是殼牌紅殼10W/40大桶裝。由於用礦物油的主要是小排量發動機，用209升桶加註，實際每臺車用量是三點幾升，既降低了採購成本，又降低了售賣成本，99元也有利潤。149元保養用的是殼牌與福斯，養護產品用的是3M。
據AC汽車瞭解，目前百順已停止99元項目，取消了礦物油，以合成油起步，現在最低保養套餐是149元的合成油套餐。同時，百順將陸續與國際一線品牌達成合作升級，全面升級油品系列產品。
對低價競爭，魏峰直言，百順養車從來不是價格戰的發起者，也從來不認為低價格是市場競爭的有效手段。
據魏峰透露，百順養車每個門店有2-3個工位，設計產能日均32-48臺，實際日均15臺左右，根據產能進行人效管理（4-11人編制），開業滿一年的門店90%以上過盈虧平衡點，平均產能大約在40%-60%區間。
據介紹，百順已完成微信公眾號及二級APP的開發應用，目前已擁有30W+的活躍用戶。隨著小程序的逐步成熟，已完成最新的流量入口設計，並在宣傳集客及用戶端進行初步嘗試。
從小程序到廣播、傳單，能用到的宣傳工具百順基本都進行了嘗試。但百順堅持營銷的核心是以客戶高滿意度，激發客戶自主傳播意願，從而形成有效的口碑傳播。魏峰稱，百順的復購率在84%，遠高於同行。
作為全國性連鎖企業，地域較為廣泛，人員來自全國各地，在基礎文化、個人素養、風俗人情、語言溝通上存在較多地域差異，在人員輸入方面，百順與全國300多所院校建立校企合作機制。設立了百順專業知識及經營管理理念的專項課程，使學員在校期間即可完成相關學習。畢業後在百順實訓基地完成短期強化培訓考核後即可上崗。
人員考核上，百順建立了分級考核晉升的管理模式，員工自入職後即開始對應級別的培訓及考核，達標後完成晉升。從普通的員工晉升為店長僅需1年左右的時間。薪酬體系參照行內中上等水平設計，員工只對客戶滿意度負責，不考核營收。
魏峰堅持稱，在高度標準化的運營模式下，百順門店以員工自我管理為主，店長只起到輔助管理作用，與業內傳統的店長管理模式決然不同。
汽車後市場發展的底層邏輯
拋開市場上的佈局和硝煙，創始人郭樹欣說，汽車行業的人過多的沉浸在汽車這個行業裡面的時候，就像水裡的魚思考水一樣，根本沒有辦法看清楚身邊的水是什麼，所處的行業到底是什麼。
“一隻青蛙比一隻魚更容易知道水是什麼。”
郭樹欣認為一切的問題都是思維的問題，也就是如何認知世界，人與人之間的差別是來自於我們對客觀物質世界的認知。其實，汽車後市場行業的真實痛點是無效供給過剩與有效需求得不到滿足；行業標準缺失；服務水平參次不齊，服務人員素質低下，與持續增長的消費需求形成巨大落差。
百順養車堅持門店要做減法，因為大而全可能導致業務不夠專業，有時候就做一項業務客戶好像又覺得需求不夠滿足，導致留不住客戶，粘性度低。規模化的連鎖企業要想贏得用戶的認可形成品牌優勢必須突出其專業化。
郭樹欣做了一個比喻，他說車越來越不壞了，可是修車的越來越多了。獵槍比獵物還多。這個實際上是很麻煩的事情，當然造槍的掙錢了。
“40多萬家服務企業，2億多輛乘用車，怎麼玩都不可能盈利。所以我們只好過度的挖掘用戶，所以我們就變成了一個無效的供給，甚至本身我們的技術過關不過關都很難講。客戶的需求是什麼，客戶就是想保養車，有什麼問題修理一下搞定就好了，沒有那麼多的需求，那些偽假大上的東西，那些偽情其實都不是他需要的東西，我們關心他沒有意義，因為他只是想把車保好。”
在汽車後市場領域，保養和維修是兩種不同品類，相較於維修服務，汽車保養服務能實現的工業化程度越高，更適合做成連鎖。百順的策略：完成快速保養的“服務工業化”，實現質量可靠、無差別，值得信賴，可重複購買，在資本的支持下有望快速完成全國市場佈局。
COO魏峰也提到：“工業化服務將成為一種趨勢，進一步是業態向深度專業化分化，精益管理將是核心競爭力，從長時間來看，新技術進步在業態變遷中始終扮演不可或缺的重要角色，基於大數據的智能化信息化管理系統將成為企業的核心競爭力。”
對於未來，百順計劃在3年內開設1500家門店，實現全國佈局。但郭樹欣給所有行業內的創業者出了個謎：“因為我們都是小農精神出身，所以經常聽說我們先要活下去，不要講什麼發展，我今天就餓死了，還要什麼明天。先生存還是先發展是一個深刻的問題。”
而這個迷，汽車後市場的每一個從業者都在尋找答案。
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