“分工看似明確”，卻沒有達成目標！
在一家售樓部，新到了一位銷售經理，由他管理整個銷售團隊，並且給每個員工都有相對分明的工作安排。有20個售樓置業顧問負責在案場接待客戶，有10個場外的渠道顧問負責拓客開發客戶資源。久而久之，銷售經理發現一個特別奇怪的現象：“渠道顧問外出帶到售樓中心的客戶每天也只有5—8人，這段時間越來越少，而且多半都是老年人”！導致了一個月結束了大部分人都目標都沒達成。
老員工自稱：“多給新人表現機會，其實為偷懶找藉口”！
銷售經理經過仔細的調查，發現：“原來是有些在公司呆特別長時間的老員工在偷懶，每天在街道上逛來逛去。讓外出渠道拓客的新員工來做這份工作，由於新員工沒有拓客經驗，對於項目信息和客戶人群也不怎麼了解，就導致文章開始提到的，一個月內的工作任務都沒達標，整個售樓中心的員工都被扣了產值工資！
面對帶團隊，銷售經理很難！
- 到底採取什麼樣的方式來管理渠道顧問呢？
- 怎樣讓老員工帶領新員工創造價值呢？
- 如何留住剛來的新員工呢？
如果按照每個渠道顧問，帶到售樓部客戶來算月底成交產值，那麼對於新員工來說也不是很公平，由於業務能力不熟練，自然會導致大部分新員工流失離職！如果讓“老渠道顧問”帶領著新員工的話，對老渠道顧問沒有獎勵的話，就會導致新員工自我發展，被孤立！
對於銷售經理的困惑，相信也是大部分管理者的困惑，如何組建一個“狼性團隊”？
針對這個問題，我將給出以下2條建議：
- 搭建矩陣式組織
2.搭建細胞組織
所謂“細胞組織”是在矩陣式組織中橫跨的，通過自由組合的方式，細胞組織中的管理者會給成員分享成功的經驗，將工作的捷徑方法交給新成員，而新成員將自己業績提成的一部分佔比分給管理者。換句話說：“對於公司新人通過老員工的帶教很短一段時間會有業績，也會穩定新員工的收入，無形中減少新員工的流失率，同時也為公司創造更大價值”。讓新員工會找到在公司的歸屬感！當然選擇“是否加入”細胞組織是新員工的個人意願。加入和退出細胞組織是相對自由的，當新員工有能力的時候，同時也可以選擇自己帶團隊！
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