溫馨提示：本文約3850字，燒腦時間8分鐘，筷玩思維記者周粥發於成都。
有這樣一組數據值得玩味：2004年的BFA（英國特許經營協會）調查顯示，2004年英國特許經營業累計約有695個特許商、3.38萬個加盟商，95%的加盟商認為可以獲利，加盟商的平均經營週期是9.6年。
有研究者將其與中國相對比，發現中國的加盟商盈利並長期經營的數據很難達到這個標準——獲利的比例甚至是反著的，短期內失敗的風險非常高。
在餐飲業，連鎖企業有很多是靠特許經營做連鎖的，也有一部分是全部直營。總之，從單店到多店，從直營連鎖到加盟連鎖，每一個發展階段都荊棘密佈，而成長期的那幾步尤其關鍵。
在中國，連鎖企業的概念出現在90年代中期，1995年後關於連鎖經營的書籍開始出現，這時，人們才開始瞭解連鎖經營的知識。
事實上，連鎖經營的理念是從美國傳入的，特別是肯德基、麥當勞進入中國後，連鎖經營的理念在國內開始引起軒然大波。
筷玩思維（ID：kwthink）經過梳理後發現，美國的連鎖經營出現在1859年左右，現在已經走過了100多個的春夏秋冬，中國頂多走了20多年，也就是說，美國的連鎖經營已經到了規範化的階段，中國還剛剛起步，問題在於：不少國內企業把歐美連鎖經營成熟期的做法搬來，直接用在了企業的初創期和成長期。
企業的發展每兩三年就有一個很大的變化，在企業發展的初創、成長、成熟、衰退期這四個階段裡，每個階段面對的風險不同，管控方法也不相同。
數據顯示，在我國，22%的企業在初創階段死掉，67%的企業在成長階段死掉。
筷玩思維認為，好的創意、好的模式可以讓餐企快速崛起，但如果違背了春天播種、秋天收穫的階段性規律，就會得不償失。
連鎖餐飲的階段性風險管控，是值得連鎖型餐飲品牌必須有意識關注的問題。
餐企初創期的關鍵在於現金流，標準化的正確打開方式是個性和標準三七開
“當餐企低於10家店的時候，要忘掉標準化的概念，餐企最該關注的是如何活下去。”曾有業內人士如此表示。
餐企在初創期的目標就是生存，當雙腳還未站穩時，就去談公司管理、流程、制度建設，這不現實，現金流才是這個階段的關鍵。
這個階段要想的是，現金流要從哪裡來？怎麼讓顧客來消費？怎樣提高營業額？
餐企如果有現金流，初期管理亂一點沒關係，保證品牌能持續走下去，走一步改一點，最後就會越來越規範。
相反，如果餐企在只有一家店的時候就去統一形象、統一招牌、統一管理、統一制度、統一制服，反倒捆住了手腳，放不開。
因為所有的管理手段都是為了增加效益，但沒辦法直接產生效益，只有現金流才能讓餐企活下來，現金流是餐企存在的“1”，因此，在初創期就要想方設法增加現金流，這樣，餐企才能謹防死掉的風險。
現金流的最大作用在於“保證生存”。如果說企業是一個機體，那麼現金流就是血液，一旦缺血，機體的生存能力會大幅下降，甚至會停止運作。而只要血液流動起來，就能給機體帶來活力，保證活著，才能謀求更多的發展。只要有現金流的產生，企業便能爭取到時間慢慢積累利潤，直至扭虧為盈。
現金流達到一定的規模和速度，還能夠影響企業的價值。
可以看到，有一些初創企業能夠沒有在盈利的情況下還在資本市場獲得關注甚至得到高估值，因為它有流水，流水的規模大，使用效率高，持續運轉下來，獲得超高的回報可以預期得到，資本看中的就是這個賺錢的能力。
正處在初期發展階段的餐企，在沒有多家店和流水的情況下，現金流主要是通過經營而來，所以很多企業都會選擇用優惠促銷的方式在初期贏得一部分“種子用戶”，積累顧客是一方面，另一方面就是要充分做好現金流，可以少賺錢，但不能沒有流水。
與此同時，另一個風險就隨之而來，就是對現金流的把控——不能不流動，但也不能虧太多。有的餐廳老闆為了吸引客人，不惜用誇張的促銷方式引來大量一次性消費的顧客，後來一下把餐廳“吃垮”了的例子，並不少見。
正確的控制營銷風險、財務風險同樣重要。對促銷活動的精確計算，營銷效果的預估和後續評估，都是非常有必要的。以往這部分工作對於初次創業的餐飲小白來說，是一個比較複雜的工作，但隨著餐飲智能化的普及，一些基於SaaS的餐飲服務商已經在這方面做了很多，老闆們只需要設定一些基本參數和需求，就可以快速計算出推廣力度，找到合適的營銷方式。
筷玩思維認為，現金流的好壞是對企業運營能力最直接的驗證，這本來是最樸素的商業邏輯，只是最近幾年資本對餐飲的愈發寵愛，讓不少餐飲人亂了分寸，一開店就想著連鎖、統一、標準化，導致精力分散、現金流不足。
現金流足夠穩定後，就代表餐企已經跨過了苦哈哈的初創階段，這時就會進入餐飲連鎖的階段，餐飲連鎖要考慮的因素太多，首要的便是標準化。
但大多數人對標準化的理解是存在誤區的，認為標準化就是全國全世界都統一，統一價格、統一口味等。
我們來看一個場景，一個牛排店開在北京國貿，一個叫Vivian的白領穿著精緻的西裝，在眾人面前點了一個三分熟的牛排，而當牛排店開到他家門口的時候，他可能就換上了休閒裝，這時他也不叫Vivian了，就是一個普通的名字，點的是九分熟的牛排。
從這個場景中可以看出，同一個顧客到同一個牛排店點餐，結果都有可能大相徑庭，連鎖餐飲的完全標準化其實是很難的，而實際上，在連鎖餐飲的經營過程中，也從來沒有明文規定，標準就意味著統一。
有的地方一個村子和隔壁村的口音都完全不一樣，更不必說口味、消費習慣、認知習慣的差異了，因此，餐企在連鎖的過程中，標準化的正確打開方式是：品牌名稱統一化，但70%的產品是統一化、標準化的，剩下的30%要有特色，尤其要符合當地的特色。
爆品要在工業化產品消退時推，推爆品時要紮根做系統，先慢才能後快
餐飲的產業鏈，可以從上游的種植到下游的消費者，食材、人工、房租、營銷成本等等，每一個都會成為現金流上的風險，任何一個環節的波動都會讓現金流斷裂。比如食品安全出現問題，食藥監局進行整頓，就會切斷流水，導致企業面臨危機。
面對供應商、食材、租房的成本時，到了支付時間不能支付，也是致命風險。
最終，風險的根源還是會回到產品層面和運營層面。比如靠爆品做起來的餐企，爆品做大以後一定會出現系統性的風險；靠產品品種全、選擇豐富贏得發展機遇的品牌，則要考慮擴張後的供應鏈風險，餐飲行業很大的風險都是來自供應商，連鎖店每天面臨繁雜的採購需求，沒有科學系統的管理，很難保證多家餐廳得到高效、穩定與安全的供應，也難以保證擴張後的單個產品不拉低餐廳整體水準。
所以說，餐企在度過初創階段以後，要開始思考多產品下的管理策略。
1)、現在流行的少SKU是做完減法的結果
現在我們看到的肯德基、麥當勞的產品是精簡的，但麥當勞最開始的時候，也是多產品、多SKU，現在不少餐飲店一開始就主推某幾種爆款產品，這其中的差別在哪兒？
我們先來理清一個問題，爆款是由誰定義的？是餐企老闆還是消費者？
也就是說，精簡後的少SKU和一開始的少SKU的差別在於：精簡後的少SKU，經過了市場和顧客的篩選，是經過磨鍊後萃取出來的精華，而現在餐企一開始推出的爆款更像是餐飲老闆的自嗨。
2)、工業化產品消退之時，就是爆品崛起之日
麥當勞是典型的工業化產品，但在上世紀70年代左右，美國出現了漢堡王、In-N-Out漢堡，這些品牌的漢堡更有品質、更個性化，也形成了自己的品牌。
那時美國的GDP已經達到了1萬美元左右，如今中國的人均GDP也達到了這個數字，這意味著當人們的收入增加，工業化的產品已經無法滿足消費者的需求，社會的發展已經到達一個呼喚個性化供給的拐點，這也是細分品類、爆品橫空出世的大背景。
3)、爆品推出來後的擴張步伐：先慢後快，先紮根才能枝繁葉茂
爆品推出來以後，不必急於擴張，肯德基從0到100用了13年，從101到200用了4年，從201到300僅用了3個月。
連鎖餐飲有四個階段：統一形象、高管退出機制、人才複製系、供應鏈系統。中國的企業從上往下，外國的企業從下往上。
當中國的餐飲門店開到20-50家之間時，就會出現一個節點，這時就需要往下走、紮根，在營運體系、人才培養體系、管理體系、產品體系、信息系統等各方面佈局。
筷玩思維認為，不管餐飲怎麼發展，提升系統的運營能力始終是必修課，餐企一旦度過了生存階段，就要步入緊鑼密鼓的系統建設階段，唯如此，餐企在後續的發展階段才會順風順水。
用統一的口味去異地擴張不現實，未來餐飲的方向是集團化、多品牌化
一個產品打敗全世界幾乎是無法實現的，以肯德基、麥當勞為例，它們在中國的部分城市採用的是直營，部分城市是代理，而且有些城市只開了1-2家店就不再拓店了。
這說明了什麼？說明了餐飲行業的標杆麥肯對異地擴張也抱著十足的敬畏之心。
中國地大物博、南北差異大，有多少美食、產品能跨越長江黃河，讓各個地方的人都喜歡？很少。
比如說，東北的冬天零下幾十度的天氣，吃三明治熱量明顯是不夠的，得吃燉肉才符合顧客需求，而到廣州，天氣太熱，就必須要吃得清淡，做紅燒肉就不合適了。
所以，餐飲企業換一個城市，可能就相當於換了一個陣地，可能產品模型、商業模型都要換，因此連鎖餐飲其實沒有必要統一口味，如上文所說，個性化、標準化三七開，到一個新的區域，就要因地制宜做一些調整。
因此，餐企在異地擴張之前，就要考慮，產品能不能跨區域？潛在的盈利模式從哪兒出？這些都要提前計劃好。
餐企集團化、多品牌化是未來的發展方向，未來可能會出現托拉斯型的控股的餐飲集團，其旗下有20-30個品牌，可能有賣餃子的、賣中餐的、賣漢堡的、賣小吃的各一個，這些多品牌之間互不關聯，又能抵禦某一個產品出現系統性的風險，外婆家、小南國等知名餐飲集團目前走的都是這個路徑。
所以餐飲企業想要向全國乃至全世界擴張，可以考慮走集團化、多品牌發展的道路，用不同的品牌做不同的品類。
結語
筷玩思維認為，連鎖經營是餐飲的發展大勢，也是餐飲創業者共同的選擇，但連鎖經營有不同的階段，不同的階段有其固定的規律，初創期要活下去、接受市場檢驗，成長期要建系統，異地擴張時要注意不同地域口味的調整、認知的改變。
開單店是在用體力賺錢，開連鎖店是在用智力賺錢，連鎖餐企在不同階段要做適宜的事情，超前或滯後成本都會陡增加。
當然，為了控制現金流這個最大、最根本的風險源頭，餐飲初創企業很多都會考慮通過各種方式來融資。這本無可厚非，餐企在不同階段對資本的需求是不相同的，比如，當餐企在10家店以內的初創階段時，誰給錢就選擇誰；在成長階段，誰給的錢多，就選擇誰；在成長後的下一個階段，誰想要的股權少，就選擇誰；在成熟階段，就不能接受一般基金的投資了，而要選擇產業基金的投資，因為資本要接盤套現，但餐飲要做長久，就得有所甄別。
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