導語：強森醫療首創 “15分鐘便診生活圈”社區醫療配套戰略合作，發展至今，其在西安、成都、重慶等地跨區域有近40多家門診佈局。強森醫療如何做到跨區域複製，請看強森醫療集團董事長何海洋先生出席2018中國連鎖診所未來發展峰會演講實錄。
主題演講：《連鎖診所品牌的跨區域複製》
主講人：強森醫療集團董事長何海洋
一 連鎖的本能是複製，品牌的本質是信任
我們在複製的過程中遇到了哪些問題？先拋出一個觀點：做連鎖，複製是本能；做品牌，本質是信任。醫療更是如此，所以說做醫療不要急，如果用急的心態來做醫療，做不成功。我恨不得一家店投進去，從報執照、開業、培訓兩個月做成。今天的強森醫療完全能夠做到，但我不需要去向任何人驗證我們開診所的能力，那不重要。
重要的是怎樣快速地建立你與顧客之間的信任，我覺得這才是一個難事。因為醫療的本質就是用時間去獲得信任，它是一個非常傳統的生意，我們每個人都想用新的模式、新的理念、新的體制去煥發這個舊生意的新機會。我們只不過想通過商業模式創新，實現快速的複製，形成一個大的平臺，取得規模經濟。但是這樣做幾十家，確實是一個很考驗人的問題。所以連鎖品牌複製的是信任，複製的是用戶以及他們的感受和印象。
就像人一樣，你站在舞臺上，呈現給別人的是什麼狀態，留下的是什麼印象，就是我們常常講品牌定位。今天我跟大家的穿著是一樣的，站在這裡的時候，你不覺得我有多麼的奇特，我就是一個男同志，沒有什麼特別差異的地方。但是如果今天我是光著頭上來，就容易被別人記住，如果再加一個特徵，我頭上弄幾道顏色，你可能記得更清楚。
其實品牌就是要給消費者的心目當中刻畫一些獨特的印象，我們每一個人做連鎖的時候，要把你的品牌給消費者植入一個什麼樣的印象。就像賣酒一樣，賣的不是酒，是情感。我們賣的是醫療服務嗎，長期來講，賣的是一種信任。
二 連鎖品牌中如何建立信任
如何建立信任是一個連鎖品牌非常重要的事情。消費是什麼，或者說醫療消費是什麼？大家都在講中國進入中產家庭社會，開始進行醫療消費升級。我們都有錢了，我們希望享受更好的醫療服務，在這種情況下，消費究竟是什麼，其實這個問題不僅是做醫療，就算我們去賣瓶水，或者開個包子鋪，核心都要回答這個問題。
01
怎麼樣讓人進到店裡來
怎麼樣讓人進到店裡來。這是所有做醫療或者是做線下店鋪的人必須要回答的問題，你怎麼樣讓人進來，這就是流量的問題，怎麼樣獲得更多的顧客，讓你的就診人次不斷的增長。上個月500，下個月900，再下個月1300，通過什麼樣的手段把流量拉進來。
02
商品或者是服務怎麼樣賣給他人
做連鎖經營、管理，每天都要回答這個問題，怎麼樣把服務和商品賣給他，這是轉化的問題。你進來了，我還要讓你消費，讓你願意在我這兒看病，這是轉化的問題，怎麼實現購買的問題。
03
怎樣讓人願意再來
就是你的顧客黏性或沉澱的問題，換句話說，就是復購率的問題，讓你來了第二次還來第三次，不光你來，還讓你的家人、朋友或是鄰居都來，我覺得這是一個深刻的問題。讓他們願意再來，並且能夠從中獲得利益，我們叫做價格變現，就是怎麼樣獲利的問題，你怎麼樣賺錢的問題。我們做醫療服務，做全科的、做連鎖的、做高端的等等，客單價都很高，同時獲客成本也很高。你是做量的生意，還是做質的生意，怎麼獲利是應該思考的問題。
04
怎麼樣通過複製形成連鎖規模
這是平臺模式，只有通過規模才能取得商業成功，如果做一兩家店，那就是一個生意，如果要從做生意的角度上講，我肯定就不選擇這個行業了，因為我要做生意賺錢，還有更多的可選擇的行業。但並不是所有人都這樣想，那麼你要做一個連鎖、平臺，挑戰是巨大的。
實際上我們要把這幾個問題回答的清清楚楚，你才能夠知道接下來你的每一步究竟怎麼做，我們所有的經營，無論是連鎖的還是其他，都是圍繞著這一句話進行的：“讓人進到店裡，把商品和服務賣給他，讓他願意再來，從中賺錢，然後形成連鎖規模，取得規模經濟”，這就是連鎖，或者說簡單的，這就是醫療消費的基本核心，就是要流量、轉化、沉澱、利潤，形成平臺。
三、連鎖品牌運營中的關鍵點
我們做了40多家連鎖店，很誠懇地回答大家，強森醫療也關過3家店，我們也失敗過。其實我們真正的失敗在於選址，我們覺得有了規模以後，資本市場才有響聲，我們有的時候忘記了自己的初心，所以我說這是一個慢生意，你需要打磨。不能由外界推動你，什麼“時代的呼喚、國家醫改、老年社會、消費升級，中產家庭大量崛起”……，不要被這些光鮮的詞語所迷惑，否則你會被趕著上路，往往出車禍就是這樣的發生。
強森醫療犯過這樣的錯誤、經歷過這樣的事情，所以我們現在不急，我們不需要去向任何人證明開店的能力了。過去很多資本問我，你跨區域連鎖的問題能不能解決，現在回答大家，這不是問題。這不需要驗證，恰恰是做連鎖的本質。
01
一個成功的選址
一個成功的選址可能決定未來十年的流量，我剛剛講的如何讓人進來，線下連鎖店的選址極其重要，我們關過三家店，所以選址對我們是非常重要的課題。第一，如何讓人進來，選址決定了這個半徑內的存量的流量市場，你才能做新增的流量市場。如果連存量的流量都抓不好，何況談增量？那就是捨近求遠，本末倒置。
強森醫療在思考，怎麼樣把診所、社區和家庭串聯起來，我們強森醫療做了四年，過去的logo裡面沒有這八個字，但是它是唯一沒有變化的中心——“根植社區、服務家庭”。這個理念可能對於我們來說，永遠都不會變。其核心就是選址的問題，怎麼樣選一個優秀的地址：店面選在哪裡、周圍有多少住戶、他們的房地產價格、周邊有多少的學校、有多少的醫療機構、都有哪些差異化的優勢、青年住區還是老年住區、改善型住房還是剛需住房、有多少個幼兒園、入學了多少人……我們都要做詳細的調研。這個工作不能快，一定要慢，做得越仔細、研究的越透徹，未來的成長性越強，你的天然流量就會被抓住。
02
醫生的轉化作用
連鎖診所服務標準化的難點在於中間隔著醫生這個環節，看上去我們的連鎖，本質是對消費者的業務，實際上是在做TO B的生意，再讓醫生去TO C。中間隔了這個專業的服務提供者——醫生。這就是人才的問題，轉化中最重要的是醫生。醫生能不能給你的消費者留下一個特別好的口碑，能不能建立粉絲圈，能不能夠架起你這個店跟消費之間的信任，能不能購買你產品和服務最重要的核心環節，醫生是連鎖裡面最重要的。
當然還有更多的，比方說義診、家庭講座、媽媽課堂、社區聯誼活動，有很多的方法轉化。但是本質上，通過這些活動，人們走近你了以後，會不會購買、會不會信任你、會不會繼續的相信你，其實核心就在於醫生。所以對於醫生是比較講究的，我們說醫生是專業服務的提供者、臨床診療的決策者、醫患互動的共情者。我們去年舉辦了首屆醫生大會，今年又在西安聚會，規模很大、有1100人參加。全過程的醫患溝通、醫患教育甚至醫患評價，怎麼樣選出好的醫生、怎麼樣用好他、讓他願意為你奉獻、怎麼樣培養他、怎麼樣留下來，怎麼能夠調動消費者對他進行評價，通過用戶的評價來創新。
我現在就是要讓消費者對醫生的治療進行評價，並且成為一個常態。很多的醫生覺得讓消費者評價我，非專業者評價專業者，有什麼資格，內心接受不了。如果你要做連鎖，要做成事業，真得讓他們評價。當他對這個醫療機構, 對醫生本人有不好的印象的時候，有一個傾訴的通道，能夠及時給他回覆和處理，將對你有意見的人變成你忠實的粉絲，我們管這叫做補救醫療。
如果有100個人看病很滿意，他不會給你做傳播；但是如果有5個人不滿意，他會去傳播，病毒效應非常快。然而往往這5個人才是會給你介紹新客的人，所以評價非常的重要。我們評價不是隻為了監督，也是我們評價醫生質量好壞的一個標準。更重要的是，通過評價來改善我們的醫療服務，就是要轉化。我們乾的就是轉化，本質上看，好像是在評價，事實上我們做的是第二件事情——怎麼樣讓他繼續購買你的服務。我們每個月都有醫生評價，醫療機構的評價的排名，在我的手機上隨時能夠看到，所以要選人、育人、留人。
怎麼樣排班、調整等等行政管理，你的護理和醫務怎麼來管，強森醫療的模式就是，門診經理兼護士長這樣的模式，我們從來沒有讓一個醫生在店裡面做管理，希望醫生騰出精力來，好好的去看病。但是在公司的層面，我們有醫療總監，我們的醫療屬於垂直管理，公司有三條線，行政線、醫療線、運營線，這三條線在我們的集團是垂直管理的，運營是從集團直接到門店的，醫療管理是直接從醫療總監到門店的，行政是由分公司總經理直接到門店。
03
會員產品沉澱
怎麼樣讓他願意再來，也就是復購的問題。大家不妨試一試，我覺得會員是一個比較好的模式。強森醫療的做法是建立強大的會員體系！比方說我們有全家康的家庭醫生管理計劃，它就是一個會員的產品。不光是管你一個人，而是管你全家的健康。在我們的體系裡面，已經做到了一網通，也就是說你持有會員，你的電子病歷、就診記錄、消費、查詢都在雲端，已經實現跨區域沒有任何問題，跟銀行卡是一樣的。
第二，我本人做過B端的業務，所以我覺得診所未來的增量空間在B端，B端是很容易流進來的。香港的聯合醫務大家都知道，70%的業務來自於B端，強森醫療的體系今年有將近3000萬的流量來自於B端。我們為B端設計了一個全新的產品，叫做企康保，員工醫療保障計劃。我們在國家工商總局都註冊過了，我們還有人人康，針對個人的，讓你花更少的錢享受更好的服務，包括育嬰寶、牙管家等。你要留住會員，培養出一種消費習慣，一住酒店就想去香格里拉，一樣的道理。
04
利潤的問題
全科裡面，流量型科室往往是兒科，要思考怎麼去變現。比方說我們的體系，我們在西安有手術中心、檢驗中心、影像中心，CT、DR、核磁等等，我們也有了。哪些是流量型科室，哪些是變現型科室。
比方說婦科究竟開展什麼？我們就開展傳統的婦科病治療嗎？社區流量沒有那麼大，你怎麼黏住顧客，讓顧客連續不斷的消費？比方說眼科視光中心，可能孩子在做這件事情的時候，伴隨著未來十年的時間都跟著你走，能不能變成一個長期的消費。
在我們的體系當中，兒科病人0到6歲佔了40%，6歲到17歲4%，65歲以上的老人也佔5%左右， 45到65歲之間的群體又佔了30%到40%，反而中年人成了我們的消費主體。我講細節的時候你要研究這裡面的內核，而不是外延，也就是怎麼樣變現的問題。
05
低藥佔比
開更多的藥還是更優治療方案？我可以告訴你們，強森醫療的藥佔比只有29%，我們的藥佔比從過去的60%降到了29%。做醫療不是開更多的藥，這是結構性調整的問題，我們的藥佔比還要降，希望做到20%的藥佔比。開2天藥能解決的問題，不希望你開3天藥，能不開藥就不開藥。
而藥在我們的體系裡，不給醫生一分錢。沒有！我們就這樣堅持，很多醫生一開始接受不了，但是沒有辦法，這就是強森醫療，我們就是要這樣做。不是要賺多少錢，如果我是為了賺錢推動去做這件事情，我可以做其他任何的生意。我們想做價值醫療，怎麼樣讓別人花更少的錢提供更多的服務，甚至未來做打包，能不能看一個病150塊錢就給你看好，我們現在極個別的病已經這樣做了，就是讓你花更少的錢，讓你天天來，這是一個漸進式的關係，在座的各位都可以去探索。
06
強大的管理工具
要做連鎖，離不開強大的管理工具。我們的投入是巨大的，毫不誇張的講，我們的IT系統一定是全中國最優秀的。很多人想使用我們的系統，我們從來沒有開放過，我們的產品還沒有打磨到可以開放的時刻。但是一旦開放，我一定是免費的，絕不收錢。任何人想用我都給你，我們一定要做這件事情。
我們做了很多，基於人工智能的診斷我們已經做到了，我們所有藥房的自動出入庫、甚至我們的發藥都是掃碼發藥，降低了對人的依賴度。把醫患的溝通也打通了，看病的時候有一個醫患溝通平臺，可以跟別人遠程視頻，可以做診前診後的溝通，有病人的時候看病，有空的時候可以跟老病人進行溝通。
不光要打通B端，還要讓醫生跟C端打通，我們都做到了。所有的功能，甚至加上藥後利潤是多少，統計的清清楚楚的，我走哪兒都可以用手機隨時隨地看，每一個分院今天的人次是多少、收了多少錢都很清楚。雖然我們有很多的醫生可能不認識，但是你的經營活動，你給這個企業創造的價值，在我這兒那就透明得不得了。
四 找對路，讓單店更好複製；破好局，讓用戶更喜歡你
總結一下，找對路，讓單店更好的複製，標準化是節流與效率的問題；破好局，讓用戶更喜歡你，品牌化的過程是開源與增值的過程。你怎麼樣賺錢，讓你的品牌在消費者的心中有更大的吸引力，每個人做的時候要想怎麼賺錢的同時怎麼值錢，才能產生品牌溢價，而不是看別人兒科100塊，你就88塊，這是低級層面的競爭。真正的高級的競爭不是價格競爭，我賣的不是價格，而是價值，你到我這兒來，我能給你帶來什麼，我們要做值錢的生意，這個是做連鎖診所必須思考的問題。
我們要做互聯互通的開放型連鎖診所平臺，在未來的基礎上我們可以輸出，可以做供應鏈管理、保險等等，就會形成一個醫療體系的閉環，這是我們想做的事情。主流的用戶+創新的賣點是產品流行市場的基礎，品牌能夠成功，無一不是主流與差異化的完美的結合。就像星巴克賣的不是咖啡，而是一種社交，想一想你的連鎖要做什麼，產品是用來交換的，品牌是用來溝通的。
你的品牌跟消費者是什麼樣的關係要定義清楚，與誰溝通想明白。品牌傳遞的是情感、精神氣質、文化內涵、價值觀，你一定要想清楚，不是所有的診所，人人都要喜歡我，做不到，香格里拉也不是人人都喜歡，有的人還喜歡洲際，你就選擇你定位的群體，別人不喜歡你不重要，"傻子"喜歡的事情你非要讓正常人聽懂沒有必要，你的診所讓誰喜歡，做好這個文章，我就讓這個階層的人喜歡。其他的人不喜歡沒有關係，如果你的診所賣菜的都進來了，那開寶馬、路虎的人不願意來，就是取捨的問題。
說起來容易，做起來特別難。我在這件事情上極其堅決，我們應該把價格打開，讓流量進來，我偏不，我就是要選擇那個群體，我要持之以恆的做自己的事情。如果你為了短期的賺錢，放棄了長遠的價值，我覺得你很難做成一個連鎖品牌。
這是我們連鎖店的圖片，大家可以看一下，應該說放到北上廣深也是高端店，七八百塊錢的客單價在我們這兒兩百塊錢，在我們這兒物美價廉，非常合適，而不是我裝一個五星級酒店，就收5000塊錢的客單價，高端不代表價格高這是我們的形象，拍了一張照片，根植社區，服務家庭，強森醫療。用的是繁體字，開始給你的印象就是要與眾不同，一開始設計每一個細節，我們的每一個診所的凳子都不一樣，我覺得做我們連鎖的行業都出去走一走、聽一聽，看一看，你就會豁然開朗。我就把我知道的體系告訴給你，不同的人去做有不同的實現。所以我們的精神就是要做開放的、互聯互通的共享型的，而不是閉關鎖國的品牌。
由診鎖界主辦的2018年中國連鎖診所未來發展峰會於9月15日-16日在四川成都成功舉辦，本次大會誠邀多位診所業界大咖為大家帶來主題分享，本篇帶來強森醫療集團董事長何海洋的分享，其他嘉賓演講實錄將後續發佈。
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