文：宏格總裁商學院
前言：一家公司想做大，做強離不開背後強大的績效和文化機制。談到海底撈，相信大家也都不陌生。這個品牌是眾多餐飲門店，爭先學習的楷模。那麼今天就帶大家瞭解：“海底撈是如何建立強大的企業文化的機制”！
在張勇眼裡海底撈的企業文化是什麼？
1.選拔培育有感恩之心的員工
海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。並不是每個人都善於感恩。
所以，怎麼樣招聘、培養和提升擁有這樣特質的員工成為關鍵。海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老闆張勇往往會到員工家裡做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。
2.營造正能量，大家庭的工作氛圍
海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的海底撈的企業文化：會給每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。
成為帶徒師傅需要特別的資質，比如年資長、表現佳、企業文化協調性良好的員工才能成為師傅，不至於使雜音在新入門員工的耳朵裡出現。
3.激發的員工自主性
海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至於對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。
這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。
4.追求顧客和員工滿意度，而不是利潤
我特別佩服海底撈創始人張勇，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。
因為在他的理念裡，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。
談到這裡，那麼針對普通餐飲門店，要如何激勵員工呢？
我們不難發現在街上，大大小小的餐飲門店都打出的招聘是：2000底薪+加提成，要求吃苦耐勞，有責任心！
那麼我們就先討論下：”底薪+提成“的薪酬激勵模式真的好嗎？
1.加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2.加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
其實一個餐廳的要想經營好，管理上離不開這6個方面
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效： 顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
附：某餐飲真實輔導案例，剖析KSF薪酬模式設計全過程！
門店廚師長現狀：
原來這個廚師長是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資都沒有關係，這個廚師長要想加工資也沒有渠道，現在我們將他的薪酬做了全面的改變，讓他每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，他就可以自己為自己加薪了。同時門店也能實現利潤最大化！
具體設計方案操作如下：
1、 菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，每個月超過指定的平衡點*萬元，每增加*元獎勵*元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
點評：如果這家企業的業績趨勢是向上增長的，平衡點採用過去12個月的平均值，一般員工就會充滿信心，員工看到就是加薪的機會。
2、 菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
如何才能降低成本，就需要你經常監督和管理廚房的員工，不要浪費原材。比如，老師這兩天吃的菜，份量都太大了，在老師提醒多次還是份量依舊，這就是一種浪費，要知道倒進下水道里的飯菜都是利潤。如果晚上還是份量依舊，你的成本率就無法降低，你的工資不但沒有增長，反而可能下降。
點評：在薪酬面談時，不僅告訴方案操作的本身，還要舉例把企業存在的問題找出來，讓員工能看到工資增長的可能性。
3、 人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
點評：如果沒有人創銷售的指標，廚師長可能會為了自己工作的便利性，經常找公司申請增加員工人數，重點是增加了員工並沒有帶來效益的增長，反而出現了“1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝、3個和尚沒水喝”的局面。餐飲行業的人工成本只會越來越高，企業要想保證利潤的持續增長，就必須要實現3個人幹5個人的活，發4個人的工資。
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4、 退菜率
因為我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
點評：以前員工拿固定工資，生意越好就會越累、心情也會越不好，所以經常出現故意怠工的現象，因為有怠工行為，出菜速度自然會慢，最終導致客人退菜。
5、 水電氣費用率
利潤=銷售-成本-費用，在廚房能影響利潤的有：
1） 菜品：菜品越好，銷售就越高，所以有K1銷售額與你掛鉤；
2） 成本：原材料、輔料浪費越大，利潤就越少。所以有K2成本率與你掛鉤。
3） 費用：費用包括了人工和水電氣，人工成本我們用了K3人創銷售額來與你掛鉤，現在再用K5水電氣費用率讓你關注這些費用不要出現浪費的情況。
點評：如果廚師長把銷售、成本、費用都關注到位了，企業的利潤自然會得到大幅度地提升。
總結：
馬雲曾經說過，員工離職無非兩點:錢給少了；心不舒服了。我很認同馬雲的觀點：無論企業大小，薪酬機制做不好，企業就會出現各種問題：員工積極性提不高。。
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