隨著代表國際航運景氣度的BDI指數觸底回升，航運企業也終於走過了寒冬期，不少企業業績觸底反彈。作為全球運力最大的綜合航運企業，
中遠海運在重組合並後展現出了協同效應，2017年集團旗下幾家上市公司均取得不俗業績。總資產7100億元，創造了航運業六個“世界第一”，中國遠洋海運集團有限公司(簡稱中遠海運)在起航的第二個年頭，交出了一份喜人的答卷。
隨著代表國際航運景氣度的BDI指數觸底回升，航運企業也終於走過了寒冬期，不少企業業績觸底反彈。作為全球運力最大的綜合航運企業，中遠海運在重組合並後展現出了協同效應，2017年集團旗下幾家上市公司均取得不俗業績。
熬過“至暗時刻”，是否意味著航運業已迎來黎明?
全國“兩會”期間，操盤航運業這一劃時代“聯姻”的關鍵人物——中遠海運董事長許立榮接受了記者專訪，從兩大央企整合、資本化運作、國際競合等角度闡述了集團未來的發展戰略。
在許立榮看來，全球航運業走過了低谷期，目前處於上升通道，但還難言徹底好轉。伴隨著全球黑天鵝事件頻發，貿易保護主義抬頭，航運市場的未來更加難以預料。
與其預測波動加劇的市場行情，不如打造完善的產業鏈既而夯實抗風險能力。身處週期性如此強烈的產業，這是每家航運企業發展壯大的必由之路。
在採訪中，如何提升集團的全球競爭力是許立榮多次提及的。他深知“全球最大”不能代表“全球最強”，兩大航運企業整合後，“眼光要瞄準全球，如果還是在國內競爭那就沒意義了。”
作為現代航運的發源地，歐洲在全球航運市場扮演著舉足輕重的角色，孕育了全球排名前三位的集裝箱班輪公司——丹麥的馬士基航運、瑞士的地中海航運、法國的達飛輪船，三家班輪公司所擁有的運力佔全球100大班輪公司總運力的45.2%。
中國航運業在近代遭受重創，建國後重新建立，改革開放後，隨著中國經濟的騰飛，我國航運業發展迅猛。重組合並後，中遠海運集裝箱船隊規模為189萬TEU(標準箱)，居世界第四。在許立榮看來，“集團未來要在經營質量上下功夫，每一個經營環節，都要建立對標系統，每一個經營數據都要和全球最好的企業去比。”
兩大航運企業整合後能否真正實現協同效應，全產業鏈優勢能否發揮，考驗著中遠海運新一屆的管理者。
國際經濟貿易形勢日趨複雜多變，中國仍然在駛向“海運強國”的航道上，而中遠海運將為這一夙願注入新的動力。
史上最複雜重組
2016年2月18日，中國遠洋海運集團在上海正式宣告成立。彼時，航運市場仍身處寒冬。
此後，不到一年的時間內，兩家“巨無霸”企業完成合並，外界震驚不已。要知道這背後涉及內地和香港8家上市公司，包含74項資產交易、600多億元資產以及3.8萬名員工，被財務顧問稱為“史上最複雜交易”。
“我們兩家合併成一家的時候，航運企業、特別是那些國際巨頭，他們非常驚訝。”許立榮在接受記者採訪時回憶稱，“非常短的時間，能夠完成兩家大型集團的整合，超出了全球的預期，更超出了同行的預期。”
重組整合是過去三年國企改革中的核心關鍵詞，而這一詞彙在兩大航運巨頭的合併中體現得更加透徹，最顯而易見的結果是企業體量大幅增加。
中遠海運目前擁有六個“世界第一”：總運力規模世界第一，幹散貨、油輪和雜貨特種船隊運力排名世界第一，同時還是全球最大的集裝箱碼頭運營商，全球最大的船員管理公司。
不過，形成規模優勢僅僅是第一階段的戰略部署。許立榮指出，整合不是簡單的一個括號，“絕不能滿足現狀，要充分保持清醒的頭腦，我們的任務遠遠沒有完成。下一步，要注重協同效應，規模形成之後，協同的潛力非常大。”
通過全面深化改革，中遠海運集團各業務板塊迅速打造規模和成本領先優勢，協同效應、規模效應和產業集群優勢持續顯現，經濟效益穩步增長。2016年集團實現利潤總額161億元，同比增長47.3%;2017年集團實現利潤總額190億元，同比增長18.2%;連續兩年超額完成國資委考核指標目標。尤其是，連續虧損多年的航運主業在市場低迷的情況下實現了扭虧為營，集裝箱運輸、油品運輸、散貨運輸、特種貨運輸、旅客運輸五大航運公司全部實現盈利。在福布斯發佈的全球最受信賴公司2000強榜中，中遠海運集團排名第104位，且成為全球唯一上榜的航運企業，在中國大陸最值得信賴企業中排名第一。
正如許立榮所言，整合的目的是“把航運強大的資產資本，以及整個產業鏈的商業價值真正發掘出來，充分發展起來。”
與此同時，許立榮非常重視文化融合，企業整合中，打破固有的文化差異、融合團隊是最為關鍵的課題。許立榮提出“四個一”的核心理念，即“打造一支優秀團隊、建設一種和諧文化、確立一個奮鬥目標、構築一個偉大夢想”，這為改革重組的順利推進提供了思想基礎。
經過兩年多來的努力，中遠海運集團形成“6+1”的清晰產業集群結構，即航運產業集群、物流產業集群、航運金融產業集群、裝備製造產業集群、航運服務產業集群、社會化產業集群、互聯網+相關業務。
幾大產業集群中，許立榮提出“優先發展戰略”，集團優先發展集裝箱航運、優先發展港口和碼頭、優先發展綜合物流、優先發展航運金融。“把綜合物流，港口，航運金融等快速發展起來，進而利用航運的先天優勢，帶動相關的產業。”他對記者說道。
按照這一思路，圍繞四個優先發展產業，集團培育了航運金融(保理、租賃等)、裝備製造、航運信息化等業務，最終形成整體的戰略協作，提升集團的綜合競爭力。
深挖資本價值
重組後，中遠海運目前在境內外擁有9家上市公司，其中包括中遠海控(601919)(601919.SH;1919.HK)、中遠海發(601866)(601866.SH;2866.HK)、中遠海能(600026)(600026.SH;1138.HK)等地3家A+H股上市公司，中遠海特(600428)、中遠海科(002401)等2家A股上市公司，中遠海運港口(1199.HK)、中遠海運國際香港(0517.HK)等2家香港上市公司，以及中遠海運國際新加坡和希臘比雷埃夫斯港務局(簡稱PPA)等。中遠海控主營業務為集裝箱航運與集裝箱碼頭經營管理，是集團最為重要的核心資產之一。
伴隨著全球經濟的復甦，2017年，中遠海控實現營業收入904.64億元，同比增長27.13%;經營效益大幅改善，實現歸屬於股東淨利潤26.62億元，一舉扭虧為盈。
中遠海發未來將是中遠海運的金控平臺。致力於成為航運物流特色的供應鏈綜合金融服務商，公司業務定位為以船舶租賃、集裝箱租賃和非航運租賃等租賃業務為核心，以航運金融為特色的綜合性金融服務平臺。
作為經營風險巨大的航運業，金融是對沖風險最為有效的工具，特別是保險業。現代保險業最初就起源於海上貿易，在許立榮看來，保險等金融工具和航運業天然具有聯繫，這也是中遠海運進軍金融領域的內在邏輯。
1月5日，中遠海運首列中俄國際班列從天津出發。
“之前我們的船舶保險支出一年達到20來億。現在成立了自己的保險公司，才幾個月發展非常快速，當年就能實現1個億左右的盈利。”許立榮告訴記者，這就航運主業的衍生價值。“原來支出的成本變成利潤，你說這樣的產業要不要探索和發展?”又比如船舶租賃業務，“當我們沒有船舶租賃公司的時候，這些業務都是交給別的銀行等機構做，今天我們自己發展起來了。內部減成本，也能發揮協同優勢，還能創造價值。”許立榮指出，“從產業鏈發展思考，這些都是天然聯繫甚至是必須要發展的。”
中遠海能是集團旗下肩負油品和天然氣等能源運輸的專業化公司;中遠海特主營特種船，是集團專業化特種雜貨遠洋運輸的上市公司。
中遠海科主要從事智慧交通和航運信息化，是集團轉型“互聯網+航運”的排頭兵。
去年底，中遠海運和京東正式簽署戰略合作協議，綜合雙方在零售、航運物流領域的大數據分析，幫助彼此提升對市場的把控和大客戶的業務跟蹤;此外雙方還將積極探討在供應鏈金融、金融科技等領域的合作。
全球運營船隊規模最大的中遠海運，和電商物流巨頭京東的合作，被稱為“最後一公里和全球一萬公里都送。”
未來，許立榮坦言，集團將更加重視市值管理。“未來我們仍然需要一些資本平臺，不一定打包在一個上市公司裡面，今後會根據業務發展需求，推動一些資產證券化。”他對記者表示。
全球大兼併
整合不僅僅發生在國內，在行業低谷期，經歷了2016年的行業大洗牌後，全球航運企業的收購兼併日趨頻繁：馬士基合併漢堡南美、赫伯羅特完成收購阿拉伯聯合國家輪船、日本三大航運公司合併班輪業務，達飛收購東方海皇等。
業界認為，運力過剩的問題將長期存在，提高集中度是大勢所趨。穆迪投資近期發佈報告指出，2018 年海運業將會繼續進行互相併購併搶奪市佔率，以解決供給失衡的問題。國際航運諮詢機構德魯裡更是提到，到2021年，全球前7大班輪公司將控制全球集裝箱船隊3/4的運力。
馬士基是這一策略的倡導者，也是踐行者。去年11月30日，馬士基航運宣佈完成對歐特克集團(Oetker Group)旗下德國集裝箱航運企業漢堡南美船務集團(漢堡南美)的收購，收購金額高達37億歐元。
數據顯示，馬士基航運和漢堡南美集裝箱總運力將達到415萬TEU，漢堡南美的105艘集裝箱船將被併入馬士基航運，整個公司的集裝箱船舶將達到773艘(包括自有和租賃)。
有分析機構的數據表明，去年三季度，中遠海運單季集裝箱運量首次超過馬士基，居全球各船公司首位。集裝箱航運業務的競爭格局變化在全球兼併重組的大變革中變得更加明顯。
許立榮對全球航運整合的趨勢基本認同，他對記者表示，“供需矛盾必然長期存在，但經過2008年金融危機，之前冒進的思維在慢慢減弱，行業逐步趨於理性。馬士基主張全球行業兼併，不要再額外增長運力，這個基本思想，我還是贊成的。”
中遠海運也加快了外延發展的步伐。
去年7月9日，中遠海控聯合上港集團(600018)宣佈計劃以每股78.67港元向東方海外(00316.HK)發出全面現金收購要約，總額約為492.31億港元(430億人民幣)。東方海外由董浩雲先生創辦，目前已是全球第七大班輪公司。
在今年4月初的業績發佈會上，中遠海控副董事長兼執行董事黃小文表示，對於東方海外的收購進程是正常的。“去年我們要約收購時宣佈預計將於今年6月30日完成交易，這個時間表是沒有變化的。”
如收購完成，中遠海控旗下的集裝箱船隊運力將超過290萬TEU，中遠海運集裝箱運輸業務運營規模也將超過達飛輪船，躋身世界第三。
“如果有一些合適的機會，還要不斷擴展自己的規模。”在行業重新洗牌的大變革中，中遠海運仍在尋找機會。
航運新生態
目前來看，全球集裝箱航運業格局基本由三大聯盟所主導。
中遠海運聯合達飛輪船、長榮海運、東方海外組建了全球最大班輪聯盟——“海洋聯盟”，2018年計劃在42條貿易航線上，共投入340艘船舶，合計運力規模達360萬TEU。
馬士基航運和地中海航運組成的2M聯盟，在歐洲、亞洲、美國西部和美國東部之間往返的貿易航線上共享船舶。
由赫伯羅特、陽明海運、商船三井、日本郵船、川崎汽船等5家班輪公司組成的THE聯盟，2018年則會在33條航線上部署250艘船舶。
這些航運聯盟中的成員之間簽署船舶共享協議，以實現航線和掛靠港口互補、船期協調、艙位互租、信息互享、共建共用碼頭和堆場、共用內陸物流體系。
摒棄過往打價格戰的方式，塑造航運產業鏈新生態、新格局，這正是許立榮和中遠海運所期望的。“這一生態圈，既涵蓋航運企業、碼頭運營商，也包括物流服務提供商、鐵路經營者、航空企業等現代供應鏈各方面的利益相關者。”
2018年4月9日，在博鰲亞洲論壇自設立以來首次舉辦的以物流為主題的“物流的變革”分論壇上，來自全球物流供應鏈及上下游企業界代表、相關方圍繞變革中的物流業進行了廣泛深入地討論，並就如何構建高效的物流供應鏈達成了共識。論壇上，許立榮指出，物流行業從市場、需求、能力和理念等四個方面都發生了根本的變化，行業的廣度和深度都在不斷拓展中。當前，物流業的發展理念突出地體現為“兩個聚焦”：一個是創新理念不再聚焦於傳統要素，而是“聚焦”於區塊鏈、新能源、航運電商等新技術、新載體。另一個是服務理念不再聚焦於單一要素、自有要素，而是“聚焦”於一站式、集成化、全程服務。縱向整合、跨界合作、集群競爭正在成為業界共識。
許立榮強調，未來的物流行業將進入一個以新思維、新動能、新模式引領的新時代。“中遠海運將進一步發揮規模優勢，積極加大綜合物流基礎設施建設的投入，優化服務、致力於為客戶提供更加專業的、可信賴的個性化服務等方面來應對變革，以開放的心態去擁抱變革，在繼承中發展，在發展中創新。”
許立榮指出，中遠海運集團在生態圈中所扮演的角色，是一個平臺，即以客戶需求為驅動，把產業鏈各環節的經營者加以撮合，共同打造現代供應鏈服務體系，以滿足客戶日益多樣化、複雜化、系統化的需求。
全球化意識
從數據來看，中遠海運已經是一家全球化程度相當高的企業。目前集團的資產規模中，海外已經佔到47.5%，營業收入中，海外佔比達到50%，利潤總額中海外市場佔59%。
提升全球競爭能力，這是中遠海運始終堅定不移的目標。
“錘鍊自己全球國際化的思維，從每個員工的思想到我們的戰略都要有全球化意識。”許立榮對記者表示，作為響應“一帶一路”倡議的先頭部隊，集團海外戰略成效明顯，特別在“一帶一路”沿線國家和地區進行了積極佈局。
據資料顯示，近年來，集團在“一帶一路”沿線投資額達到170億元，其中在碼頭項目股權及配套固定資產投資為140億元。“一帶一路”沿線投入約180艘集裝箱船舶、115萬TEU運力，約佔公司總經營集裝箱船隊規模的62%。
與此同時，中遠海運加強“一帶一路”沿線港口碼頭節點的建設。
2017年1月20日，中遠海運港口參股青島港國際18.41%的股權;5月15日，中遠海運集運收購哈薩克斯坦霍爾果斯東門無水港公司24.5%的股權;6月13日，中遠海運集團受讓持有上港集團15%的股份，成為上港集團第三大股東。10月31日，中遠海運港口完成收購西班牙Noatum港口公司51%的股權;11月5日，中遠海運港口阿布扎比碼頭正式動工;11月30日，中遠海運港口完成增持位於比利時的馬士基澤布呂赫碼頭公司，並全面接管經營。
從海洋到陸地，中遠海運也在努力延長自己的價值半徑。
2017年，集團加強“陸上絲路”物流基礎設施佈局，包括物流、倉儲、配送等延伸業務，為客戶提供全程一攬子解決方案。
比如，加大了對亞歐海鐵聯運、亞歐國際班列業務的投入，先後開通了渝深班列、蓉深班列、“連雲港—哈薩克斯坦—歐洲”班列、中俄國際班列等近10條班列。
以希臘比雷埃夫斯港為樞紐，大力建設“中歐陸海快線”，開通遠東經海運至比港，再由比港鐵路至歐洲內陸的海鐵聯運路徑，打造遠東通往歐洲的第三條貿易大通道。
在2017年財富世界500強最新排名中，中遠海運集團列至366位，比2016年的排位上升99位。在《福布斯》發佈的全球最受信賴公司2000強榜中，中遠海運集團排名第104位，且成為全球唯一上榜的航運企業。
正如許立榮所說的，科技發展使航運越來越安全，但航運市場更加風雲詭譎，“航運的資產和資本能量是巨大的，市場的驚濤駭浪難以預測，把上下游的商業價值充分挖掘出來，這是中遠海運始終追求的目標。”
改寫全球海運格局，成為全球一流的國際航運巨頭，中遠海運已經拔錨起航。
最棘手問題
記者：作為兩大航運央企整合的“操盤手”，你做方案的時候壓力大嗎?
許立榮：壓力當然很大，兩個都是中央直管的企業，合併重組怎麼會沒有壓力?這種重組，不是簡單的總部合併，要把核心產業與合併計劃，全部一併考慮。比如做集團整個整合的同時，我們做了集裝箱業務的整合方案，2016年2月18日集團正式設立，3月1日集裝箱業務就運行了。
所有的產業，如果不能夠形成核心競爭能力，產業協同發揮不出來。壓力當然有，但我們還是堅定信心。金融危機之後，出現連續虧損，大家心裡面非常沉痛，整合後大家還是充滿信心。
記者：整合過程中，最棘手的問題是什麼?
許立榮：最棘手的就是在整合過程當中，還要創造效益和價值。不能光整合，最後企業的效益沒有體現出來，這個是非常為難的。外界看我們的整合感到非常驚訝，他們相信三到五年才能做成，但不到一年，很多業務已經運行良好。
其次，是隊伍的穩定性，班子成員，我跟他們每個人交流談話，甚至和最基層的幹部交流。這種交流非常成功，大家會解決一些問題。
記者：招商局也在做整合，中遠海運也在做整合，航運業整合已經完成了嗎?
許立榮：單從整合角度講，沒有句號。但也不能說就是有一個括號，把這些都括在一起。要根據市場競爭，雖然倒了一批企業，退出一些企業，但是還會有新的產生。
記者：中遠海運成立正好兩年，進入第三個年頭，你對過去兩年的成果滿意嗎?
許立榮：在非常短的時間，完成了兩大集團的整合，超出了全球的預期，更超出了同行的預期。我們兩家(中遠、中海)計劃合併成一家的時候，所有的航運企業，特別是那些國際巨頭，他們非常驚訝。但這僅僅是第一個階段的戰略部署，先形成規模優勢。
我們絕不能滿足現狀，要充分保持清醒的頭腦，我們的任務遠遠沒有完成，僅僅是把兩個企業整合成規模。從今年開始，我們要注重協同效應，規模形成之後，協同的內部潛力非常大。
合併後規模更大了，但是每一個經營的環節，和行業領頭羊要建立對標系統。每一個經營數據和全球最好的企業去比，來看我們經營質量上有哪些差距。
同時，要把兩個企業的文化融合成最強大的力量。航海人的文化跟其他產業不一樣，用同舟共濟的文化把大家凝聚起來，其他產業它不一定有這種切身感受，航運是個冒險的行業。大家在一條船上，在一個大集團下，遇到風險的時候，凝聚成力量，才能化險為夷。
記者：航運業屬於全球競爭，整合後，中遠海運的全球影響力是否更加強大了?
許立榮：今年集團成立進入第三年，眼光要瞄準全球，放眼全球，重組的重要意義不是在國內競爭，在國內競爭那就沒意義了。
現在集團的海外資產已經佔到了47.5%，收入海外已經佔到50%，利潤海外佔到59%，本身就是一個全球化的公司。瞄準全球，提升全球競爭能力，這是我們始終堅定不移的。錘鍊自己全球國際化的思維，從每個員工到戰略都要體現，另外就是要積極部署全球戰略。這一兩年，中遠海運海外的戰略成效比較明顯，特別在“一帶一路”沿線國家，進行了大規模投資。
不可能一家獨大
記者：和馬士基、地中海航運、達飛輪船等行業巨頭相比，我們是否已經能夠同臺競技了?
許立榮：馬士基有很多經營經驗和管理理念，值得我們學習，特別是它現在要打造航運數字化，這些先進經驗都值得學習。
但是在航運業，做得再大，也不可能獨霸全球，一定要有合作和共贏的思維，大家一起為建立航運新次序，航運新生態，做點有益的合作，取長補短。我們願意學習他人經驗，也願意敞開心扉，在全球每一個涉及到航運產業的領域開展合作。合作共贏，應該是全球化的未來。
航運企業的業務本身就是在全球，都互相有業務合作和交叉的。中遠海運跟馬士基也應該做各方面的產業合作和交流，碼頭航線，都可以。
記者：跟馬士基之間，有什麼實質性的合作嗎?
許立榮：現在一些航線上有合作。比如，他們進入非洲的時間早，我們進入的時間短，在碼頭上就可以共享，它的碼頭我們也可以用，我們的碼頭也不少，它也可以用。在綜合物流上，看看我們之後可以有哪些合作。我在達沃斯，跟施索仁見了一面，談得非常好。
記者：你預測目前的航運業已經觸底反彈了嗎?是否進入回升態勢?
許立榮：航運是週期性的，而且波動非常大，有人問我你能預測未來幾年的航運嗎?我說今年都很難跟你預測，我只能說現在是上升通道，下半年我也不敢保證，變化太大，我們不是神仙。
但是有一條可以確定，作為一個以航運為主的企業，應該把產業鏈的各個環節協同起來，抵抗週期性波動。單一的航運企業，在驚濤駭浪當中，非常脆弱。
我們現在碼頭的經營狀況非常好，因為形成了整體。我們的航運和碼頭，是一個產業鏈上不同環節。
一定把航運強大的資產資本，以及產業鏈發展帶來的商業機會，把它挖掘出來，把它充分發展起來。把綜合物流、港口、航運服務業快速發展起來，帶動相關產業。
更重視市值管理
記者：集團金融板塊的發展有什麼規劃?
許立榮：我們成立了自己的保險公司，發展非常迅速。經營航運業風險很大，航運保險產業是密切相關的。之前，每年的船舶保險支出達到了20多億元，現在有了自己的保險公司，才成立幾個月，當年就實現盈利。把原來支出的成本變成利潤，你說要不要去探索和發展?
再比如，船舶租賃業務，沒有自己船舶租賃公司的時候，我們都是給銀行等金融機構做，今天我們自己發展起來了。內部減成本，也能發揮協同優勢，還能創造價值。所以要從產業鏈的戰略發展去思考。
只要對航運主業發展能起到幫助促進作用，同時帶來價值，我們還是要做的，但是我們不會去做那些跟航運產業基本沒關係的金融業務，金融風險還是需要警惕的。
記者：集團現在還沒有一家超過1000億市值的上市公司，你怎麼看這個現狀?
許立榮：對上市公司的市值管理，我們已經做出安排。強化上市公司的市值管理，讓上市公司既能夠推進產業發展，又讓資本市場充分認可。我們在市值管理方面，確實還要進一步強化。
記者：去年全球航運巨頭都在不斷“整合”，對中遠海運來說，是機會還是挑戰?
許立榮：全球來看，運力供需矛盾必然是長期存在的。2008年到現在，經過金融危機，行業慢慢變得理性，以前冒進的思想在慢慢減弱。
航運業的兼併重組也在發生，馬士基主張全球兼併，不要再額外增加運力，這個基本思想，我還是贊成的，但資源配置最終還是市場決定。
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