本文作者黃有璨，三節課聯合創始人，《運營之光》作者。
傅盛是互聯網圈內大佬中讓我比較心有好感的一位，既因為他多次身陷死局而又能成功突圍的傳奇經歷，又因為他的深度思考與樂於佈施。
只是，此前我對於他的感受，更多來自於一種直覺式的好感。如果要說對這個人和他的一些核心思想有多麼完善深度的瞭解，一定說不上。
中秋假期前，一次偶然因緣際會，我在微信上跟傅盛有一段簡短的對話。
對話具體內容略去不表，但整個過程卻第一次真正引發了我對於傅盛其人和獵豹這家公司的一些好奇——
某種意義上，獵豹這家公司因其面向的市場主要在海外，一直以來在很多人眼中都是頗為神秘的。而傅盛雖然先後多次對外分享過一些自己關於認知升級，戰略，管理方面的方法論，但也從未有人整理梳理和理解過他所有的觀點和方法之間的關係。
於是，帶著一點好奇，我在中秋期間認真重讀了傅盛的《認知三部曲》、《公司CEO如何做戰略》等經典作品，並查閱了近年來關於他和獵豹移動的許多背景資料。
認真的講，這個過程不僅讓我覺得第一次對傅盛其人有了更為立體些的瞭解（至少主觀如此），也令我收穫極大。
以下，我想分享一些我對傅盛其人及其核心思想的一些思考、感悟與觀察。
我會先簡單聊聊這個人，然後重點聊聊他的核心方法及其思想，最後再來簡單講講獵豹這家公司。
順帶聲明，以下所有的觀察和思考都僅代表個人理解與推斷，未見得完全真實正確，僅供參考。
1.關於傅盛其人
遠觀來看，我覺得傅盛身上有幾個顯著的特徵——
第一，多次親歷“死局”，而又多次死裡逃生，鳳凰涅槃，多次帶領一家公司或一款產品成功跨越過“非連續性”的鴻溝。有這種經歷的人，放眼整個互聯網圈，恐怕也屈指可數。
第二，傅盛的內在可能是個總結和表達欲極強的“方法論主義者”，堅信“萬事萬物皆有規律和方法可遵循”，但凡遇到複雜事物，必會試圖對其進行拆解分析，找出脈絡。
第三，跟許多其他高手一樣，傅盛的信息咀嚼和加工能力極強，可以做到在快速被輸入了一堆雜亂的信息過後迅速建立起來自己對一個陌生領域的信息結構。
第四，傅盛同時經歷過被從高處生生摔倒懸崖谷底長久不得動彈的刻骨疼痛和“絕處逢生後的萬人景仰”，這一定程度上，可能造就了傅盛可以能夠在“極自信”和“自卑”的狀態間來回切換。他的“極自信”，來自於對於自己在深思熟慮後把一件事想明白，甚至看到未來的能力的相信。而他的“自卑”，則來自於在自己不那麼熟悉的領域假設自己是無知的，從而可以不加分辨的認真聆聽所有的建議和信息。關於後者，能做到多少先不論，但至少他的內心裡有這個聲音和自我要求。
第五，因為過去的經歷，傅盛天然善於與危機共處，也天然更有一些“居安思危”和“置之死地而後生”的基因和氣質，常常敢於做出一些超越大多數人認知的決策。
如上幾個特徵結合在一起，可能造就了傅盛當下所相信的一些東西。
身為“方法論主義者”，加上多次起死回生的經歷，驅使著他要去尋找關於戰略，關於破局，關於人的自我改變和突破的一些規律，而極強的信息加工能力和獲取能力，也讓他真的總結出來了很多規律，看到了許多常人能以看到或難以理解的東西。
而當他已經看到了足夠多的東西，有了足夠可以依賴的一些“思考方法論”之後，當下的傅盛，極為相信“看到未來”和“做對決策”的力量。
他相信：只要把規律想清楚，至少一百億美元的公司是可以用方法論和公式推演出來的。貌似他也真的為自己總結出了一套自己可以依賴的方法論，這點後面會講。
他也相信：一件事上的成敗，戰略的領先決定了80%。
另外，雖然傅盛可能未見得喜歡跟周鴻禕相提並論，但我還是沒忍住想把這兩個人做個簡單的類比。
我的個人感受是，老周可能更像是個“梟雄”，而傅盛則更像是一個正統出身，凡事講求章法的戰略軍師，二者各有千秋，也各有各的路徑依賴。
從過去的經歷來看，老周的成功，往往來自於在一個方向已經較為明確的戰場內，通過各種奇招來進行顛覆和攪局，與對手直接近身肉搏廝殺，最終多少有點不擇手段的大獲全勝。
而傅盛的成功，則往往來自於在一個複雜、模糊、看似前路茫茫的亂局內，重新找尋和梳理各種線索，最終把目光對準常人看不到的地方，從而避開強大對手的強大鋒芒，從常人無法看到的地方實現突圍，最終為自己贏得充分的時間和空間。
2.傅盛的方法論
講完了對於傅盛其人的“重新理解”，接下來，可以認真聊聊傅盛所依賴“足以造就一家百億美元公司”的方法論。
我認為，傅盛的《認知三部曲》、《一家公司CEO如何做戰略》、《一家公司的CEO該做什麼》三文，可謂是其核心方法論的綜述。我根據此三篇文，再結合傅盛的一些公開演講和分享，試著在下面對其核心方法論進行一個整體的梳理和解讀。
整體看起來，這套方法論較為完整，自成一套體系，由多個不同的部分組成，層層遞進。如若勤加練習，似確可幫助一個管理者或是CEO解決大多數問題。
以下開始進正題，我試著從原點開始往下拆。
▌ 2.1 如何讓自己擁有“看到未來”的能力
傅盛認為，一個好的領導者或是CEO的必備核心能力之一，就是要能夠“看到未來”。
至於如何才能看到未來，傅盛給出的答案，是“升級認知”。
傅盛認為，大部分看起來雜亂無章較為“玄學”的事物，背後都一定存在著某些規律等待著去發現。一旦發現了規律，你就具備了可以依賴於現有的某些特定條件推演未來的能力。
而要能發現規律，必先升級認知。
所以認知該如何升級？
可能需要分為向內、向外兩方面來看。
先說向內，向內的最大障礙，可能在於心態的轉變——你必須要相信自己任何時候都可能是錯的，要能夠不斷自我否定，假設自己無知，這是一切的前提，但可能也是最難的地方。
如若不能假設自己無知，很可能即便有正確、有價值的信息出現在你身邊，你也會選擇無視。
假使“向內”的前提已經具備，接下來就需要解決“向外”的問題，或者說是更加具體有效的能夠幫助我們升級認知的操作方法的問題。
傅盛說了三點。
其一，你要對於你所進入的領域擁有完整的認知框架。
擁有一個完整的認知框架，可能意味著——
你的腦海裡必須有一個對於這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。你必須要知道，這個行業的整個產業鏈條是怎樣的，整個鏈條上存在哪些玩家，鏈條的哪些環節存在著競爭，哪裡已經是過度競爭，哪裡可能剛興起卻沒人察覺，同樣一個產品，一線城市和三四線城市的的用戶有什麼區別，我當前的這個行業可能會跟哪些行業或領域發生密切的交集和關係，等等；
你需要對於這個領域內的一些典型成長和發展路徑有深刻的瞭解。例如，傅盛深刻理解在“安全”或“客戶端軟件”領域內互聯網如何顛覆一個行業的認知。再例如，我們在三節課也深刻知道，一個知識付費產品的生命週期，往往只能在6-8個月，而一個教育產品的生命週期，是有可能達到2-3年的。
有了完整的認知框架，你才能產生“因果”的推演，基於某種特定的因，去推那些可能會發生的果。
其二，是要能夠不斷對外求教，尤其是要向各種相關領域的關鍵人求教，獲取他們的關鍵認知，尤其是在哪些可能會跟你所做的事發生密切交集和關係的領域內。
天下大勢，即便再複雜，也能簡化到關鍵人的關鍵認知。因此，如果你對自己所處的領域已經有了充分理解，最應該做的，就是不斷找到關鍵人，獲取他們的關鍵認知，從而為自己發現新的機會。
恰如傅盛所言，3Q大戰後，騰訊改變策略，積極通過投資建立生態，先後投資了京東、搜狗、獵豹、58，於是，馬化騰可能分別從劉強東、王小川、傅盛、姚勁波處獲取了關於電商、搜索、國際化和O2O的關鍵認知，騰訊的市值也從300億美元漲到了2000億美元。
看起來，“與前行者為伍，從而獲取更好更先進的認知”，可能成為了傅盛極為奉信的一種升級認知的方法論，這一點後面還會再講到。
其三，認知面前，必須知行合一，要快速去實踐認知並獲得反饋，從而快速驗證一個認知的有效性。
傅盛相信，一個認知形成後，只有經由實踐，才能更好更快轉化為價值，也才能被“證實”或“證偽”。但這裡最大的陷阱在於，有些時候，對一個人來說，獲取到一個新認知後，可能拿出去對外吹吹牛逼就已經很爽了，人在一種“眾星捧月”的狀態下，可能會沉醉於炫耀認知，而忽略掉“實踐”。
但，一定要不斷警醒自己，在“成事”的角度，不能付諸實踐的認知都是沒有意義的，很可能只是偽認知，切莫把“建立認知”的目的變成：你只是為了炫耀自己知道。
▌ 2.2 關於好戰略
創業，或者說一個商業項目的成功，本質上是要在一個時間窗口內追求可持續的發展。
想要追求可持續的發展，首先得有好的戰略。
至於什麼是戰略，傅盛給出了一個公式——
戰略=（方向*10）*執行力
對這個公式的基本解釋是：執行力是戰略的一部分，但好的戰略，無需依賴於好的執行力。為此，傅盛舉了在創業之初做毒霸，傾盡整個公司的執行力來做創新，也無法趕上360的複製速度的例子。
所以，好的戰略，應該是在充分考慮現有執行能力的前提下，找到那種能讓你帶領一支普通隊伍也能打勝仗的方向。
好的戰略，應該是能確保你在開戰之前就已有7分勝算的戰略。
▌ 2.3 如何找到好戰略
那麼問題來了，如何找到這樣的戰略？
於是，傅盛給出了自己方法論中的一個核心組成部分。
預測-破局點-All in，這是傅盛的戰略制定三段論。
關於預測，又由兩部分組成。
一是要面向未來，做出高質量的假設，而高質量的假設必然來自於你的認知質量，預測的本質是找風口，是要看到大的行業格局和變化，需要依賴於極其前沿的認知。於是，這裡可能可以回到2.1的“如何才能看到未來”那部分內容了。
二則是圍繞假設小步快跑，邊緣切入，不斷去驗證之。
一個較優的預測方向可能是：你能創造一個缺少競爭者的新市場，且這個新市場中你能有很大機會成為垂直領域的第一。預測完後，就用偵察兵模式快速驗證，看看這個方向下是不是真的往下一打井，很快就能出水。
方向性的預測+驗證完成後，需要找到一個破局點。所謂破局點，就是那種一舉能夠撬動全局的點。
舉例子，三節課想做成產品和運營這兩個品類下最好的在線職業教育機構，且這個領域內之前也沒人能夠做得很好，這可能是一個方向。
而我們真的在產品和運營這兩個品類下做出了一個爆款、口碑極佳的課程，以至於很多人都會因為這一個課程對三節課留下深刻印象，從此以後參加線上課程首選都是三節課，這才是破局點。
這是一個單品帶動體系的時代，因而破局點才足夠重要。一個破局點，可能是一個功能，一個產品，一場活動，甚至是一篇文章。
而傅盛認為，好的破局點，滿足3個特徵：極簡、差異化和自增長。
找到破局點之後，就要All in，傾盡全力，投入足夠的資源，把破局點做實做足，形成自己可依賴的核心增長引擎。
▌ 2.4 目標明確後的管理如何做？
然而，一家公司可能也不是每天都要破局，可持續的發展才是正道。
要想實現可持續的發展，務必需要做好管理。
因此，我們還需要解決管理的問題，而對一個領導者來說，管理可以分成3方面來看：對事的管理，對人的管理，以及對自己的管理，以下依次來說。
2.4.1 對事的管理
傅盛認為，對事的管理，本質上可以迴歸到3個詞——目標，路徑，資源。
傳統公司相對靜態，高層定下一個目標，一線只管執行。而互聯網公司太過動態，以至於每一條一線都要學會去定義自己的目標，但問題恰恰在於，很多人不知道如何為自己設定合理的目標。
而傅盛看來，關鍵的目標的誕生，往往來自於你對於一件事擁有更為本質，更為全面完善的認知（還是可以回到2.1“如何看到未來”的那部分），認知決定了因，有因才有尚未發生的果。因此，你對一件事擁有夠本質、夠完善的認知，知曉現在你擁有怎樣的“因”，才更有可能看到未來尚未發生的“果”。（這裡仍然先提一嘴，關於如何更好看到未來，我們還是放到後面來說）
這裡可以舉兩個例子，第一個來自於傅盛的引用——
Snapchat從來不認為自己是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式，而他們認為新一代年輕人的溝通方式，未必要依賴於文字。因此做了一段時間後，它去掉了“chat”，不再簡單做熟人關係，而是圍繞攝像頭建立內容，於是形成了與Facebook顯著的差異。Snap讓Facebook頭疼，不是源於錢更多，或隊伍更強，而是源於對社交的認知不一樣。
第二個例子，則與三節課有關。
2016年，Luke與我和老布三個人在三節課深聊過後，決定要好好做好教育，或者說想要做好“學習”這一件事，但那個階段，我們正好趕上了知識付費的爆發，於是，一時間，無數人都在鼓動我們做知識付費，無數平臺和機構來找我們合作，現實的看，那個時候如果三節課做了知識付費，可能很快收入個幾百萬一千萬也是能做到的，對一家初創不到1年，自己還沒搞清楚怎麼賺錢的小公司，也算得上是不小的誘惑了。
但我們猶豫掙扎了好久，最後還是放棄了做知識付費——因為在我們眼中，一個試圖以“效果交付”為目的的學習產品或者說是教育產品，註定無法脫離於重的教學服務而存在，也註定需要經歷一個漫長的週期才有可能獲得巨大的增長。於是，我們選擇尊重我們內心的聲音和認知，用更長的週期來做教育。
2年過去，當時的很多知識付費產品起起落落，許多公司已經銷聲匿跡，但三節課的成長，還算挺穩健的，符合我們認知中的“一家教育公司的成長軌跡”。
而當想清楚後，一個目標應該足夠簡單，足夠聚焦。
簡單意味著說出來所有人都很容易理解，迅速能夠達成共識，只有這樣的目標才易於向全員傳遞。比如，“完成一個品類的全面建設”應該不算是一個足夠簡單的目標，而“先做一堂半年內超過30000人付費報名的爆款課程出來”應該更像是一個比較簡單的目標。
而聚焦則意味著一段時間內，目標是唯一的。目標如果無法聚焦，路徑和資源也都很難聚焦，很容易導致形成撕扯，舉步維艱。一旦無法聚焦，一個人很容易做出一種“每個地方都買一點保險”的決定，但這很多時候往往是最糟糕的決定。
找到一個明確、簡單、聚焦的目標，接下來就是想清楚實現路徑。
目標和路徑之間，互為因果。有了明確的目標，才能倒推出來路徑，而在路徑上的執行動作和資源投入全部到位，才能支撐目標的達成。
圍繞一個目標，路徑的拆解要足夠細緻，要知道大目標由哪幾個子目標組成，這些子目標之間有無先後依賴關係，以及每個子目標下的關鍵動作和手段是什麼。
所以，定目標時要做減法，有了目標想清楚實現路徑時需要細緻的做加法。
傅盛舉了個例子，獵豹清理大師當時希望瞄準國際市場，做最好的“清理”APP，於是其他功能全部不重要，核心目標迴歸到“要讓清理這個功能變得最好”上面，再往下拆解，迴歸到3個子目標：清理垃圾大小、清理效率和內存佔用三個指標都要顯著領先其他同類競品，每個子目標下，再有一條時間線來確保其達成。
最後，有了明確的實現路徑，剩下的就是往上投資源，可以傾其所有的往上投資源，只要目標能達成。
是為“目標、路徑、資源”三段論。
傅盛認為，對“事”的管理的本質，就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條。
2.4.2 對人的管理
講完對事的管理，接下來是對人的管理。
對人的管理，一言以蔽之，就是：要學會通過管理一個人達到管一片人的目的。
因此，你需要學會識別關鍵人+搞定關鍵人+賦能和授權給關鍵人。
總體而言，傅盛的觀點是：讓管理變得更有效率的方式就是減少管理的量，增加判斷的量。他相信，有時候，執行很難的本質往往是源於我們沒有做出足夠正確的決定。
要想實現從普通人到高手的身份蛻變，核心在於轉換思維，培養做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。
因而，一個優秀的管理者，要不斷去假設：如果只花一半時間，事情能不能變得更好？然後再不斷去驗證假設，在這一過程中找到更優解。
倘若如此，管理很大程度上，最終就變成“定目標”+“做判斷”+“找關鍵人”。目標簡單，判斷是優質的，人能夠挺身而出，則管理會很順暢。
2.4.3 對自己的管理
最後，是對自己的管理。
這裡又有兩部分，一是管理自己接收到的信息，二是管理好自己的時間。
前者，需要確保自己接觸到的信息足夠優質、有效，至於後者，假如你已經是一個管理者，儘量讓自己在做思考&決策+對外獲取有效信息的時間大於60%以上。
時間的投入方面，如果你對於自己所處的領域還不具備全面的認知和判斷，就應當優先解決這一問題。如果你已經在自己所處的領域上獲得了較為全面的認知，則需要定期瞭解行業動態+從一些不同領域的關鍵人處獲取一些關鍵信息，以便自己可以不斷看到未來，做出更優質的假設和決策。
所以，再次迴歸到2.1的“如何看到未來”，它可能是很多事可以發生的前提。
▌ 2.5 如何應對困局
在這個時代，一家企業發展的不幸，在於縱使你想得再清楚，也必然會面臨“跨越非連續性”的問題，或者說，是你原有的業務沿著一條成功的軌跡往下跑，最後必然會陷入困境，無非只是早晚的問題。
因此，即便你看到了未來，做了正確的戰略決策，定了合理的目標，設定靠譜路徑和投入了足夠的資源，並且也階段性獲得了巨大的成功，最後你仍然會陷入困局。
比如，你會發現自己的增長會放緩，甚至停止。比如，你會發現競爭對手總是從不經意處出現，可能不知不覺間就把你幹掉，所謂“殺死你，但與你無關”。
所以，當困局出現時，該如何應對？
傅盛的答案，仍然是“要去看到別人看不到的未來”。
於是，又重新回到了“要去到那些別人未必關注和看到的地方，找到關鍵人，獲取他們的關鍵認知”。
恰如傅盛和獵豹在面臨360的圍追堵截，幾乎走投無路時，開始滿世界去參加各種展會，獲取到了關於海外市場的一些關鍵認知，才能天外飛仙式的找到一個海外市場的獨特機會。
要先Think Different，才能避開對手鋒芒，減少自己的競爭成本。
傅盛的哲學是，越是身處絕路，越要不斷向外看，獲取更先進、更前沿、更具有差異化的認知。因為既然已是絕路，很可能內部已經無解。
3.關於當下的獵豹移動
理解過了傅盛及其核心方法論，再來理解獵豹這家公司，會變得更加容易。
像之前提到的，傅盛治下的獵豹，曾經多次成功跨越過“非連續性”，他們走過了PC的免費時代，也通過把移動工具做到海外完成了第二次蛻變，但到現在，移動工具的海外市場，也不再具有紅利，傅盛大約也早就預見到了這樣的困局。
按照他的方法論，他需要進入到一些相關的領域，去獲取一些關鍵人的關鍵認知，然後看到未來，找下一個時代的機會。
他選擇的方式是“投資”。
於是，紫牛基金投了Musical.ly，投資了編程貓，投資了硅谷的基金，接觸了大量以色列的創業者，用投資建立關係，通過關係獲取關鍵人的關鍵認知，這大約是他從馬化騰身上學到的。
在這個過程中，他發現了深度學習這樣一種技術的革命——深度學習第一次讓硬件擁有了接近人類對於環境的感知能力，讓機器可以根據環境的變化跟人形成交互，而此前所有的機器人，無論多麼精密先進，都是程序預先設計好的規定動作，它們只能“響應”，無法“進化”。
他據此判斷，機器人的時代會到來。
且，所有偉大的技術創新，最終一定是落實到被批量產品化，才能迎來爆發。
如果說深度學習是這樣的技術創新，機器人也許就是承載它的最佳產品形態。就像移動互聯網背後的一大堆技術，最後承載和支撐著它們爆發的，其實是智能手機和APP。
而獵豹在此前做“工具”的過程中，恰好也積累了許多與“深度學習”有關的經驗和資源，因此，這還是一個跟獵豹“相關”的機會。
並且，機器人這樣的產品，目前的交互形式、產品形態等，都還遠未標準化，這意味著，在這個階段進入，也許會有機會去定義整個行業的標準。
於是，才有了獵豹“All in AI”的戰略選擇。當前的獵豹，一半在維繫在自己在海外市場的地盤，而另一半，則已經開始全力All in那個當前還未發生的未來。
坦率講，獵豹移動的“All in AI”未必能夠成功，傅盛的選擇也未見得絕對正確。但如果獵豹真的在這一方向下成功，至少一半以上的功勞，或該歸功於傅盛的戰略和“看到未來”。
看起來，傅盛是真的在“知行合一”的踐行著他自己所信奉的方法論。
以上，基本是我在重讀傅盛過後的一些觀察、思考與總結收穫。
寫作本文的初衷，來自於重讀傅盛後對其核心方法論的好奇與認同，如果這個方法論是有價值的，我希望把它能整理成我更容易理解的結構，以及也希望更好理解這些方法論與思想的來源，某種意義上，我只是在好奇心+認同感的驅使下，試圖要去還原這些方法論的全貌。
至於文中觀點、思想與總結，可能存在偏頗，歡迎各位指出。以及各位也未必需要完全認同，選擇性挑選自己覺得有價值的部分去消化就好。
最後，關於人的學習和成長，我還想拋一點跟傅盛可能不同的觀點，權作探討。
傅盛在《認知三部曲》及後記中有一個核心觀點，大抵摘錄如下——
“認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。”
簡而言之，就是傅盛認為對一個人的成長而言，認知升級是第一位的，技能的提升可能不那麼重要。
但我覺得如果是放眼到所有人來看，這裡可能還需要區分。
有幾個點，依次來說。
第一，可能只有5%的人能進入到“通過比拼認知來進行競爭”的狀態，絕大部分人的實踐執行能力之差，可能根本談不上“拼認知”。甚至如果你的實踐執行能力不到位，認知越升級，你可能會越焦慮，背後的原因在於你可能根本沒有足夠的能力去消化和踐行這些認知，於是認知也就變得毫無意義。
因此，對那95%的人來說，或許應該優先關注“能力的提升”，而對5%的人來說，的確如傅盛所言，比拼認知可能是第一位的。
第二，“認知”往往意味著對一個複雜事物的全面理解，一個人最初的高質量認知，很可能必須來源於充分實踐。就像如果一個人沒有在教育行業裡認真做過2-3年營銷、課程研發和服務，ta必然很難徹底理解教育這項業務的一些本質。
第三，如同傅盛說到的“知行合一”，即便一個人進入到了“認知升級”的軌道下，真正的升級，也必須依賴於“有優質的信息輸入和思考沉澱”+“不斷面對和解決大量複雜問題，踐行和驗證新認知”二者的結合，缺一不可。
綜上，我想對於傅盛的“認知升級”論做一點補充——
認知升級的前提必然是知行合一，如果你尚無法做到，就必須優先補充行動能力；
在你尚無法獨立對一個事物建立起較為全面，能夠讓你看到一些“規律”和“未來”的認知之前，優先補充和提升自己的實踐能力、實踐經驗，並不斷反思和提問，而在那之後，你就該更多關注“更先進優質的認知”。
另外，還有一個補充。
看起來，註定不是所有人都能做到“看到未來”，所以那些尚無法看不到未來的人該怎麼辦？
答案是：找到一個能看到未來的人，相信他+跟隨他，在他已有明確判斷和決策時，Follow這個決策，在局部定義好目標，路徑和資源分配，確保目標達成。
需要注意的是，如果你相信這個人擁有比你更全面宏觀和先進的認知，即便無法理解他定義的方向和目標，也要做好執行，要相信，在執行中去理解往往是比先理解清楚再執行更優的方案。
以上，算是個人的一點思考與沉澱，歡迎批評。（完）
愛我嗎？愛我就星標三節課▼
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