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一.成本控制的重點：
成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為企業中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產生的，員工的心態、技能、行為決定了這件工作他是怎麼做的，從而也決定了成本是以哪種形式發生的，會發生多少成本。
假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內容，自動的、自發的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。
為了達到以上的理想結果，我們通常採取的激勵性方法有：
【1】股權激勵，分給他一部分股權（多用於對公司高層的激勵）；
【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產品，市場上的價格低就從市場上買服務或產品（多用於對公司中層的激勵）；
【3】如果老闆既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以後不再獎勵了）。（適用於對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的工作方法後公司每年可以節約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節約的建議的，而公司3年可以累計節約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以後的年度每年還能省10萬，公司也一定願意採納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。
但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經驗不多，他不知道他的工作中有什麼地方需要改進的，也不知道應該怎麼改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：
【1】公司通過多年的經營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司範圍內推行，強迫這些人執行新的工作方法。
【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發生的成本是否超標了。
【3】建立“負責人連坐制度”：
（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；
（2）給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；
（3）“負責人連坐制度”建立起來以後，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區分3種情況處理：
① 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然後再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然後再讓他上崗，扛起成本指標；
② 公司內的工作，很少有獨立發生的，往往會跟別的部門、別的人員發生關係，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環節那裡。這時的處理方法是源流控制，從成本發生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發生涉及企業內部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業務、每一個環節、每一個產品都要控制到，橫向到邊，縱向到底
③ 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。
二.成本控制的精髓：
通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。
怎麼才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準：
【1】DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；
【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。
三. 成本控制的幾條重要思路：
因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限於以下幾條：
【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這裡麵包含有2個意思：
（1） 沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:
① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）
② 一項工作，應該是2天做完，結果由於沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）
（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來鉅額回報就行， 這裡我們測算一個成本效益倍數就行了：
成本效益倍數=回報額÷投入的成本額
很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業務招待費花掉5000萬又有什麼關係呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環節，成本效益思路用的比較多：
① 銷售環節：如前例，在銷售環節放開費用控制，只要銷售環節投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環節的費用。難點在於銷售環節做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統計某個銷售員、某個銷售部門、某個產品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數大的銷售員、銷售部門、某產品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。
② 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。
③ 公司的研發投入：公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大，所以在研發環節也要捨得花錢，應用成本效益思想。多見於製藥廠商和擁有高科技產品的企業。
簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題：
① 這個費用項目能帶來回報嗎，能創造效益嗎？
② 投入的這一份花費能花的更少嗎？
③ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創造最大的效益嗎？
【2】化固定成本為變動成本：
變動成本並不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷髮生的固定成本。所以在現實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。
所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業機密的情況下，生產線能外包的就外包，減少固定資產投入；去開發區設廠、開公司，房租、水電都便宜；經濟不景氣或者業務淡季堅決裁員，不養吃閒飯的閒人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業務需求就去外面買，沒有業務需求就不花這筆錢，減少人員僱傭的固定費用。
【3】化間接成本為直接成本：
直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發現；或者毛利變低了也能很快發現，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老闆肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。 但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業最終產生的產品或服務相掛鉤。採購部今年的會議費是100萬，財務部今年的差旅費是80萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那麼明年採購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。現實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產生跟企業最終產生的產品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶願意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。我們的處理方法是用作業成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產品後，再用產品成本和產品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。
【4】砍掉非附加價值成本：
為了提供給客戶某產品或某服務所發生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。
站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:
(1) 使物料變形的工作；
(2)改變物料性能的工作；
(3)組裝、裝配工作；
(4)部分包裝工作。
不增值的工作有2種情況：
（1）這個工作本身不增值：比如多餘的操作動作、等待時間、空閒時間；
（2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；
砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以後再詳述具體怎麼操作。
【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：
企業並不是銷售部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是生產部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是財務部門、研發部門的工作做到了最好，企業就最好；企業是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業才是最好的。 這些部門是怎麼產生的？我們為什麼需要這些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們為了滿足客戶的某種需求，從而製造出了某種產品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在製造產品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產品或服務。A部門和B部門的存在是由於最終的產品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，並不是不能對這些部門進行分拆、合併和剝離的。
四.總結
如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們為了生產最終的產品或服務所需要的研發、採購、物流、生產、銷售、市場推廣、售後服務、質量管理等各環節都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內部這個環節的部門或是某一塊業務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業經營的利潤，他有動力去節約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環節的費用降下來了，節約了成本，提高了產品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。
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