近日，美的集團和小天鵝A雙雙公告，美的集團正籌劃與控股子公司小天鵝的資產重組，關於此次重組，無論是美的集團還是小天鵝都未透露更多細節。值得關注的是，截至目前，美的集團已直接和間接持有小天鵝A和小天鵝B合計52.67％的股份，是其控股股東。美的集團董事長、法定代表人方洪波也兼任小天鵝A的董事長和法定代表人。
（圖：美的董事方洪波）
從股權上來說，美的集團是小天鵝的實際控制人，而從公司運營來說，小天鵝與美的又是兩個獨立品牌。從這次重組來看，一直以來走多元化戰略的美的集團，依舊沒有放棄在洗衣機市場的開疆拓土。
有分析人士認為，一旦美的集團此次重組完成，中國將形成美的、海爾等幾家白色家電集團，真正進入寡頭時代。屆時，在洗衣機領域，美的將與海爾直接對峙，那麼美的集團和青島海爾的較量孰優孰劣，勝負幾何？
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美的集團的屠龍刀：事業部制度
美的集團早期一直是高度集權的直線職能制組織架構，創始人何享健牢牢把握著控制權，幾乎所有決策都需要他最終拍板。1996年，隨著市場波動，美的內部管理層級過多、效率低下的弱點更加凸顯，美的集團的經營銷售都暴露出很多問題。無奈之下，美的不得不實行改革，將原有的電飯煲公司和小家電公司合併，成立了小家電事業部並授予一定的決策權。這一改變效果立竿見影，隨即在1997年美的全面推行事業部制度。
（圖：事業部制度）
從1996年到2001年，美的搭建最初的事業部制，主要目的是改變創始人何享健既抓經營生產又抓銷售，幾乎所有事務都需要找創始人決策的局面，通過分拆事業部進行授權，壓縮管理層級，提高決策效率。
在1997年，美的集團按照產品劃分，組建空調、電飯煲、小家電、風扇和電機五大事業部，希望把強勢產品線打造成利潤中心。在管理上，對事業部充分授權，事業部內部涵蓋研發、採購、生產、銷售和服務等功能，並且獨立核算，成為較為獨立的經營實體。而集團則從繁雜的事務中解脫出來，主要負責戰略投資和管理服務，把握企業的總體發展方向。當然，集團層面除了財務和人事等職能部門外，仍設有銷售和生產等部門，進行集團層面的大客戶維護和生產協調指導。在構建事業部制的過程中，美的也實現了一批創業元老的退出和中層幹部的培養、並引入一批專業的職業經理人，為後續發展奠定了基礎。
在2013年，美的迴歸整體上市時，實行了扁平化的組織架構，圍繞著產品線，設立了4大板塊：9個事業部、4大業務平臺、總部8個職能單元和3個戰略發展主體。其中，各事業部以產品為中心，下屬擁有獨立的產品，自主維護市場，享有極高的自主經營權，獨立經營、獨立核算。以產品線劃分事業部，有助於專業化生產和管理，可以讓專業的人做專業的事，並節約經營和溝通成本。事業部的經理相當於是一家單體公司的總經理，在獨立經營一家企業，也有利於培養全面經營人才，為整個集團培養人才。充分的放權也進一步解放了集團高層，讓他們專注於把控集團整體發展戰略。總部則主要是加強審計、法務等風險與合規管控，將人事、財務等實行一體化管理。
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青島海爾的倚天劍：矩陣式管理
海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功與其管理模式息息相關。
（圖：海爾矩陣式管理）
要理解海爾的管理模式，必須首先理解下面幾個關鍵詞：“人單合一”、“小微公司”、“創客”、“企業無邊界”、“自以為非”
依照海爾官方說法，今天的海爾是個沒有層級的企業，只有三種人：平臺主、小微主、創客。今天在海爾，總裁周雲傑也不敢向一個小微主（實際上就是一個小老闆）發號施令。身為總裁的周雲傑，實際上就是一個大平臺主，而平臺主和小微主不是上下級關係而是投資者與創業者關係。好比雷軍投資了25家企業，但雷軍和這25家企業的老闆並不是上下級關係一樣。
（圖：海爾總裁周雲傑）
依據海爾給出的解釋，“人單合一”（或“人單合一雙贏”）中的“人”指企業員工，“單”即是訂單，廣義上講就是用戶需求，“合一”就是將員工利益和用戶需求融合在一起，“雙贏”就是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。再直白一點講，就是海爾的每一個員工都要想辦法開發客戶拿到訂單，只有成功開發業務才能得到報酬，否則只能喝西北風。這也就是張瑞敏說的每一個人都要“做自己的CEO”之意。
（圖：海爾"人單合一雙贏"模式）
所謂“小微公司”，即海爾打破原有企業結構之後，在內部成立的一個個小型公司，其自主經營，自負盈虧，自主分配。張瑞敏曾表示，海爾的目標是成立2000個小微公司。
打一個不甚恰當的比喻，此前的海爾好比一個直營商場，所有的產品都由商場方面自主經營銷售；現在商場決定把攤位都分包出去，由店員（也可以是外部人員）承包，自主經營，自負盈虧，商場由經營者變成了管理者。
張瑞敏的比喻是：海爾原來是一艘航空母艦，現在把它拆掉變成一艘艘軍艦，然後再把這些軍艦組成一個聯合艦隊，海爾的小微公司好比聯合艦隊的軍艦。這個比喻比較準確。
“創客”是什麼？是指進入小微公司的員工，因為每個人都要創新產品、創造財富，故名創客。如果把海爾比喻成一個聯合艦隊，小微公司比喻成軍艦，那麼創客就是船員。
企業結構發生了變化，管理模式相應必須改變。以前員工要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，是創客共同選舉的。創客和小微主間互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。
所謂“企業無邊界”，張瑞敏的解釋是，“在互聯網時代，人力資源不再侷限於企業內部，你可以網上整合你想要的人。所以企業無邊界是從靠企業自身資源求發展到並聯平臺的生態圈。”
什麼意思呢？舉個例子，海爾不是有小微公司嗎？這些小微公司的員工，不一定都來自海爾，也有可能來自外部，企業和外部的邊界已經不那麼清晰了。這也是張瑞敏說“全世界都是我的人力資源部”的原因。
再打個比方：過去的海爾好比中國的大學，有一堵高高的圍牆；現在的海爾變成了美國的大學，圍牆拆除了，你甚至分不清大學和社區的邊界在哪裡。
“自以為非”是海爾獨創的一個概念，對應“自以為是”，後者的意思大家都知道，認為自己了不起；前者的意思則是不要以為自己了不起，要敢於否定自己，這是張瑞敏說“只有時代的企業，沒有成功的企業”的原因。
今天的海爾致力於兩大平臺的搭建：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂“投資驅動平臺”，是指把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通變成創業團隊，公司與這些團隊之間是股東和創業者的關係。就是說，海爾要從一個企業經營者、管理者，變成一個投資平臺（類似於投資公司），海爾集團與下面小微公司之間是投資者和創業者之間的關係。
所謂“用戶付薪平臺”，張瑞敏的解釋是，創客的薪酬由用戶說了算，從企業付薪到用戶付薪，要求創客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創造持續引爆的路徑。這個說法可能比較晦澀，通俗來講就是小微公司和創客已經“包產到戶”，必須自謀生路，不要再指望海爾集團給你發工資。用張瑞敏的話講，“過去是公司給他們開工資，現在是用戶給他們開工資；如果創造不出用戶價值來，就拿不到薪酬。”
也有人把昨天的海爾比喻成一個大集體（海爾本身是一個集體所有制企業，而非全民所有制企業），“過去是生產隊，現在是家庭承包責任制”。這麼說來，海爾變革的確有點像1978年安徽省鳳陽縣小崗村搞的“家庭承包責任制”，其意在徹底解放生產力。
如果拿國家制度來打比喻，美的集團是一個高度自治的君主專制國家，海爾更像一個鬆散的聯邦制國家。
一位家電行業第三方機構人士接受媒體採訪時表示，美的集團在空調、冰箱、洗衣機、廚衛、小家電等領域佈局較為全面，但其與海爾實施的矩陣式管理不同，美的集團通過責權分明、執行高效的小集團大事業部制度實現了各個品類的初期快速發展，但在一體化採購和綜合性解決方案興起的現實情況下，各品類間的相互割裂也阻礙了公司品類協同的發揮。
“進一家店進行一體化採購，完成安裝、售後等所有事項已成為趨勢。”上週五，華中一家電門店負責人向有關媒體表示，消費者看中品牌、品質和服務，同時也要求店方提供一站式服務，如果同一集團下品牌割裂，店方在銷售時包括對價格、服務等打包時，操作起來不很順暢。
我們學到了什麼：
1、 企業間價格、質量、服務的競爭只是競爭的初級階段，經營模式的對抗對企業的發展也起到至關重要的作用；
2、 企業選擇哪種經營模式要綜合考量公司發展階段、行業現狀、市場情況。
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