野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）被譽為“知識創造理論之父”、“知識管理的拓荒者”。現任日本國立一橋大學教授，著有《知識創造公司》、《知識創造經營》、《知識創造方法論》、《知識創造實踐論》、《知力經營》、《創新的本質》等80多部專著。被日本政府授予“紫綬勳章”、美國管理科學院選為名譽會員；曾榮獲美國管理科學院國際管理學獎、《華爾街雜誌》“最有影響力的管理學家之一”。
2018年7月，AMT管理團隊走訪日本一橋大學商學院拜訪野中鬱次郎教授，聽野中教授進行了關於知識管理最新研究成果的分享，並開展了相關互動交流。
野中鬱次郎教授與AMT管理團隊合影（一排左3為野中教授）
AMT研究院院長葛新紅：
尊敬的野中教授您好，非常高興有這個機會和您交流學習，我們在二十多年前就開始研究您的知識管理理論，並將它應用於中國企業的實踐，所以我們對您一直非常敬仰。
我們來自AMT——中國領先的管理諮詢公司，我們在過去二十多年服務了3000多家中國企業，為這些企業提供管理諮詢和信息化諮詢服務，因此我們也被稱為“中國的埃森哲“。
在知識管理方面，我們是中國最早開展知識管理研究、理論傳播和諮詢實踐的專業服務機構之一。我們已累計為超過1000家中國企業提供過知識管理相關的諮詢服務，有超過100萬人次從AMT這邊瞭解到教授您的知識管理理論。
我們的知識管理服務內容主要包括幫助中國企業建立學習型組織、幫助研發型企業開展隱性知識管理，幫助各類型企業建立“流程管道知識活水“即與業務流程緊密結合的知識管理體系，以及幫助一些企業建立開放式創新管理體系。
今天的交流，我們非常希望聽到您關於知識管理最新的理論和一些趨勢的研究，尤其在產業互聯網平臺框架下，在一個產業鏈上的大中小不同企業如何分享知識、創造知識，也是我們非常關心的主題。就這些方面想向您進一步的請教學習，非常感謝！
野中鬱次郎：
各位早上好。今天我特意為大家帶來PPT，想和大家分享一個關鍵詞“知識機動力”，這是我最新的概念，也是我比較新的一個想法。希望我先為大家做一個介紹，之後我們來做一個對話和進一步討論。
一、知識機動力：什麼是知識機動力
知識機動力，是指一個組織堅持以真善美為目標，使知識迅敏、大膽、有組織地不斷地進行創造、分享，不斷地磨鍊和昇華的能力。
（一）知識創造：隱性知識向顯性知識的轉化
知識最大的特性，是“人“在相關的關係當中作為主體，能進行創造的一種難能可貴的資源。什麼叫“人間”，就是人和人之間相互存在的意思。知識源於人的主觀想法，知識一開始不是客觀的，是出自於人主觀的認識。所以知識是一種動態的創造過程，是源於自己的信念或想法，依據真善美的終極目的，把自己的信念、想法，進行社會性的正當化的這樣一個動態的過程。
知識的機動力，要不停朝著真善美的目標，使一些知識，能更加迅速大膽地創造、分享，不斷地磨鍊和昇華，是指這樣一種能力。
很多知識的基礎是隱性知識，通常我們會認為知識是客觀、科學、形式化的東西，但實際上並非如此，“知”原本是人的想法，是隱性的存在。
信念和理性、主觀和客觀、藝術和科學這些都是隱性和顯性的存在。比如藝術是隱性的，科學則是顯性的，這些存在都要不斷尋找它們的平衡。
以下展示的本田汽車創始人本田宗一郎的兩張照片就非常形象地顯現出隱性知識和顯性知識相互作用的情況。看這兩張照片，本田宗一郎伏在地面上看車。手伏在地上，用手感受大地的震動，也能感覺到引擎的動態；鼻子在聞，聞汽油的味道，可以來感受燃料燃燒的情況；用眼睛來看，看車的狀況；用耳朵來聽，來聽引擎的聲音。也就是說他用全身，動用了五官，來和車產生共鳴，把他的想法和汽車有機地融合在一起，再基於自己的實踐、感知的基礎上，做一個假設，假設這樣做，是不是可以讓車跑得更順暢，把速度提高的更快，這樣考慮未來汽車怎樣進行改良。
本田宗一郎把自己在現場的感知變成語言，變成汽車的設計，變成新的概念，和現場的工程師交流，把每個人的主觀想法進行分享，這個過程會有共鳴，會從一個人的主觀的想法，變成大家的想法。這是從主觀到客觀變化的過程。在這個過程中，並不是誰居高臨下地去看對方，或仰視對方，而是大家平等地相互闡述主觀意見，產生共鳴，使它變成客觀的想法。
所以我覺得這兩張照片，實際上它反映了本田公司的一種文化創新精神，不斷地進行隱性知識和顯性知識的相互作用。
（二）數碼時代的復活：模擬的復仇
現在是數碼時代，到處都在講數字社會、數字電器……，但實際上模擬也很重要的，那數字和模擬兩者之間如何實現這個平衡關係，這一點非常重要。在美國最近出了一本書叫做《模擬的復仇》，書中寫在模擬的世界裡，和數字技術相比，模擬技術才是最根本的。與數字技術相比，模擬技術更容易去實現與眾不同，更加容易獲得成功，因為和數字相比，模擬的世界，人和人的相互關聯更深。
（三）非認知技能：重新被重視的成功基礎
以前講到孩子教育的時候，大家都比較重視孩子的腦的智能發育，看他的IQ有多少，學會了多少知識，背了多少單詞。但是現在我們認為非認知性的技能在孩子成長過程中更為重要。最近出的一本書《Grit》中講，對小孩子、對人而言，最重要就是把一件事情堅持到底。這本書研究了很多小孩子獲得成功的案例，在一些經歷中分析他們獲得成功的原因，發現和掌握多少知識相比，自我管理的能力、感恩之心和好奇心對人的未來成長是更重要的。
這些理念在中國古代作品中闡述過，中國很早就有這方面的研究和歸納總結，只是後來大家就更加追求腦的發育、學習的能力。現在又把這些非認知性的技能和身體成長重新重視起來。
（四）SECI模型：組織知識創造理論的一般原理
SECI模型，就是講隱性知識和顯性知識的均衡。一開始我也介紹了隱性知識，從基於個人的一些主觀的想法，和大家進行分享產生共鳴；之後把它用語言進行表述，歸納成概念，讓它表象化；然後再總結成理論，總結出模型，把它變成故事，這就屬於聯結化的過程；接下來再把它付諸實踐，通過具體實踐過程開發出新的商品，把它變成商務的模型，這就是知識螺旋的過程。
在這個知識螺旋中的Group你可以把它想成一個Team，一個小的團隊，團隊在大了之後，就是組織，再大就是一個社區，是一個不斷的規模拓展。最初的隱性知識是出於個人的主觀意見，在幾個人之間產生共鳴之後，就會在團隊裡產生一個共鳴，然後再把它放大到組織裡邊產生共鳴，再把它放大到社區裡產生共鳴。所以這是從微觀到宏觀的這樣一個循環的過程。然後在這個過程當中，知識單位不斷的在放大，是一個循環上升的過程。
大家都把這個過程認為是出自邁克爾·達米特歸納的哲學理論，其實不然，這種思想我們東亞也有，如毛澤東辯證法裡面提出的“實踐、認識、再實踐、再認識、循環往復以至無窮”的辯證發展過程。
在這個過程中，比較關鍵的是速度，一定要非常迅速的來實現這個每一個步驟。
二、知識機動力的基礎：三個條件加速知識創造
知識螺旋過程的關鍵是速度，那麼怎麼樣來提升這個速度？有三個條件。
（一）共同善：建立共同的美好目標
第一個條件，共同的美好目標。日本叫“共同善”，英文叫common good，就是說要有一個共同的目標和存在價值。
近代諾獎獲得者，北大客座教授，經濟學家埃德蒙·費爾普斯認為，要達成一個國家的繁榮，靠少數的天才去進行創新是不夠的，需要更大範圍地滲透，使他形成一種大範圍的草根創新，或者叫集合體創新。而集合體創新需要共同的目標引領。
那所謂好的目標，給大家介紹幾個日本企業的例子。首先是本田汽車公司，他們的宗旨“三個歡喜”——買車的歡喜，賣車的歡喜，生產汽車的歡喜；然後是YKK，拉鍊行業的鼻祖，他們的宗旨是講的“善的循環”——對他人沒有利益的事情肯定也不會給自己帶來繁榮；再是優衣庫創始人柳井正提出的公司理念“三個改變”——改變人的服裝，改變人的常識，改變世界；最後是豐田汽車公司，“沒有最好只有更好”，所以它在汽車的生產過程中去不斷地去完善，不斷的去創新。
大家會覺得企業願景是比較抽象、比較遙遠的存在。但實際上不然，願景，就是在講故事。日本比較喜歡用“羅曼”這個詞，有時候會“男人的羅曼啊”這麼講，他並不是指浪漫的意思，而是首先要有自己的夢想，在實現夢想的過程中不斷去挑戰，遇到窘境或者困難時迫使自己做出各種決策，然後再付諸行動，最終去實現自己的夢想，這是一個富有故事性的羅曼循環。
AMT也是一家有著明確願景的公司，成為一家中國人創辦的世界級諮詢服務公司，在實現願景的路上不斷地進行各種挑戰。
（二）相互主觀性：在共鳴中達到客觀
第二個條件是“相互主觀性”。最開始的隱性知識，它起源於人的各種想法，是“個人性”的一種東西，然後要跟周圍的人去產生共鳴，進行分享。首先在一個團隊裡面進行分享，之後再到組織、到社區。如果不進行分享的話，就不會有變化的速度。而且主觀的東西不光自己要分享，還要有對方的主觀的意見，自己要去接收別人的意見，然後看看在這個過程中是否可以大家產生共鳴，是要超越自我，超越個人的相互主觀性，最終要形成一種客觀的存在。
首先知識剛開始出來的時候是第一人稱，是我自己的想法，變成客觀的存在的時候就變成第三人稱了，大家進行分享、在組織裡面進行分享。但是它並不是從第一人稱一下子跳到第三人稱的，中間有第二人稱的存在，也就是兩個人之間面對面的。只有對方能接受你的想法，和對方產生共鳴之後，才有可能發展到第三人稱成為一種客觀的存在，這個過程中實際上就是一個創新的過程。回到我們的話題“相互主關係”，這第二個條件也是非常重要。
沒有人和人之間共鳴，就不能產生知識機動力，所以產生共鳴是最重要的因素。每一個人主觀的想法是朝著不同方向的，因為不同，所以呢才會具有創造性。但是在不同的大前提之下，去找到它的共同之處，超越這些對立的意見，才能成為一種客觀的存在。
我今年都83歲了，活了83年，我剛明白一件事，就是說我只有跟我夫人之間產生共鳴，才能改變世界，跟我夫人都產生不了共鳴，更甭想談什麼改變世界了。
人會有不同意見的，只有找到共同之處，找到相同的觀點，找到能產生共鳴的地方，才能實現這個共同化，否則就只是一個意見的對立。
實例一：京瓷公司
稻盛先生創始的京瓷公司總部12樓有一個大會場，裡面有一百張1.8平方米的榻榻米席子。每天五點鐘下班之後，不同部門的人到大會場，脫掉鞋子到席子上開聯歡會。在席子上比在桌椅上更方便大家交流感情，吃飯喝酒的時候大家沒有上下級之分，可以摟著肩膀給彼此倒酒，圍著一個鍋子吃火鍋聊天。聊自己的工作中的煩惱、人生的煩惱，感動的事情。大家促膝談心，想到什麼說什麼，很坦誠的來進行溝通，第二天就可以付諸到工作中。日本人喝酒的時候，只會給別人倒酒，不會給自己倒酒。自己的酒杯空了給別人倒酒，別人就會注意到你的酒杯空了，然後來給你倒酒，也形成了利他利己的關係。大家可以敞開喝酒，但是不要喝醉，因為結束之前上司會發表一段歸納感言，在這個過程中也可以培養人的自制力。
實例二：優衣庫
快消品公司優衣庫最近搬到了新辦公室，還獲得了創新型辦公的一等獎。新辦公室不僅充分利用了數字技術，而且整一層樓都是沒有隔間沒有隔板的開放式空間，不同的部門都在一個大空間下，同事間能隨時進行面對面的溝通。比如說設計部門的人，跟客人商討服裝設計方案，有新想法馬上可以打出demo來拿到生產部門生產。日本從十年前開始推進的這種創新型辦公，也是基於知識創造理論的。
實例三：Microsoft微軟公司
比爾·蓋茨的接班人印度人薩提亞·納德拉，他是工程師、哲學家。現在全球都在開發人工智能，人們對人工智能的認識有兩種，一是未來它會取代人類，二是它是人類能力的擴張。基於這兩種不同想法，納德拉提出要發展以人為本的人工智能。無論是在設計、創新或是研發的時候都要考慮，這件事是否基於人類的幸福。
人工智能是很難和別人產生共鳴的。人和人之間能夠產生共鳴，AI和人或AI和AI產生共鳴是比較難的一件事。納德拉提出，如果未來AI普及，能與他人產生共鳴的人會越來越少，變成一種比較罕見的存在。所以他在召開董事會的時候，不再像一般的企業一樣看報表看數字，而是大家坐在一起講自己的經歷，講自己想做些什麼。因為他做出了這樣的改變，微軟公司又實現了一個復興。
未來的人工智能不是要取代人的，而是幫助人實現能力擴張。人類做不到的東西，由人工智能來做。它的終極目的還是幫助人，讓人更幸福。
（三）自律分散型組織：從模式上提高效率
1. 自律、自主、分散型
第三個條件是“自律分散型組織”。企業要自律、自主、分散型，不是這樣的話，會變得比較脆弱，一旦某一個環節出現問題就難以復原。
2. “由中而上而下”管理模式
一個組織裡面會有三個階層，頂層（Top）、中層（Middle）和下層/一線（Front）。中間的管理層，比如項目經理，發揮的作用是最高的，他可以直接對頂層，也可以直接對一線。有些企業的管理模式是“自下而上”，有些是“自上而下”。但我認為比較行之有效的做法是“由中而上而下”模式。對一家企業而言，中層管理者處於戰略性的重要位置。一個項目經理，在現場發揮的作用其實和老闆差不多，他既會對頂層的人提供幫助，又對現場進行管理。
3. 並行開發模式
日本在80年代強泡沫經濟崩潰之前，有一本書叫《Japan is No. One》，介紹了日本方方面面的狀況，講到一種迅速定型的開發模式，這種模式不是傳統人為的從第一階段結束再到第二階段再到第三階段，而是多段並存的，所以在這個過程中可以迅敏並同時地做一些事情，這個也是很重要的，而且有助於提高速度。
這是一種迅敏的並行開發方式，其實這也是80年代竹內和我兩個人考慮的一種做法。在一些企業裡它是這樣進行的，首先團隊每天早上10到15分鐘開早會，偶爾也會讓顧客參與發表一些想法，大家會產生一種共鳴，之後馬上做出一個雛形，然後進行反饋，再之後不斷地做這樣一個循環。企業和團隊是這樣，企業和企業之間也是如此。
三、智慧型領導：知識螺旋需要的6種領導能力
我在哈佛商業評論的一篇《智慧領導力》的文章中詳細介紹了實踐智慧型領導需具有的如下六種能力：
1、設置目標並判斷良善
2、現狀瞭解並感知現場
3、為團隊創造“場”及共享環境
4、抓住本質並能通過模型和故事進行敘述
5、推進實施達成目標
6、培養他人實踐智慧。
這就是我們剛才講的SECI這樣一個循環螺旋上升的模式，這樣才能加快速度。
四、知識創造社區：實例闡述多角色聯合創造知識
舉一個具體的公司事例，衛材公司是日本的著名製藥公司，它最先踐行了我們的知識理論。衛材公司是一個要推進人類健康的企業，他們提出讓全球所有的衛材員工，拿出工作時間的1%，就是每年拿兩三天的時間跟患者交流，來了解這個患者的喜怒哀樂，在這個過程中和患者產生共鳴，進而瞭解患者的真正需求。那首先最重要的就是共同化這個環節，跟患者在一起找出患者的需求，把感受到的東西歸納成一個概念，形成不同的一些項目，獲得社長批准後在全球進行展開，同時也會獲得其他部門的一些幫助，不斷推進知識螺旋上升的SECI循環。
衛材公司對自己的定位並不是醫藥銷售，而是給人提供關護，對患者的人生提供幫助的一個企業。所以衛材在全球首次推出認知症患者治療藥，據說美國前總統里根去世之前一直在服用這款藥。還有一點，公司要構建一個活的實驗室（living lab），和當地的居民、社區、行政單位、科研單位還有其他一些企業共同來合作，尋求共通產生共鳴，創造理性知識，然後給患者提供一種更加安心更加豐富的人生。
這個過程中，有一些企業或許是他們的競爭對手，但通過與這些人一起合作，形成共通的概念，這樣也能夠提升從隱性知識到顯性知識的速度。
剛才提到和地區、社會行政科研和其他的企業一起開展合作，總而言之是產學研方方面面共同的合作，在這個過程中進行創新，形成一種新的知識的生態系統，這就是知識創造社區。知識創造社區裡很多不同的利益相關方，把不同場所聯結起來，形成企業間更大的共同創新和共同合作。這就是更加迅敏的開發模式，並行的概念也會在這個過程中反映的。
五、對立並存：不同因素實現平衡
西方國家認為一些概念是對立的，比如說隱性和顯性、感性和理性、模擬和數字、穩定和變化，但是我們認為它不僅僅是對立的，而且還是互補、並存的，在並存的過程中是要進行協調的。
這一種想法在日本自古以來就有，在中國也是。中國自古就講“陰”和“陽”，這兩方面不是對立的，而是互補的。有很多觀點講如何來實現它的一個最佳的平衡，作為領導者就要具有很好的洞察力，來觀察如何使這些因素獲得平衡，如何更好地SECI的循環。人和人是有不同的想法，但雖然是不同的想法也有共同之處。美國的辯論大會大家都看過，美國人的想法是如何戰勝對方最後勝者是自己一人。但是在現實社會中大家並不都是對立的，在一個對立的過程中要找到共通之處，這樣才能實現理性的創新，才能解決矛盾。這種想法就是“對立並存”，這也是我們知識管理的一種重要的考量。
對於知識管理，在座的AMT的各位領導人都比較熟悉，那我也希望你們繼續發揮各自特長，能夠在全球發揮領導作用。
閱讀更多 AMT諮詢 的文章
