不轉型等死，轉型死得更快，一個悖論也是現實。

這是多年前某位壽險大佬關於轉型的體會，幸運的是多年後那家企業轉型功成。

如今這一尷尬，落到了個險上。

渠道、產品的轉型後，八百萬代理人的轉型何去何從？轉型是必然，節湊如何把握？

作為主力渠道，營銷員人力可以不增，但一定不能減少、大幅減少。人海不可持續，依舊有著現實的價值，尤其是消費降級下，需要不一樣的思考維度。

壹

消費降級成為眼下的熱詞，不斷挑逗人們的神經。

於是乎，你突然發現，小店裡買榨菜的人開始多了，以至於榨菜開始都漲價了。

這意味一個事實：

消費降級的時代已悄然來臨。

這背後的原因，跟經濟下行、收入增速下滑，居民過高的負債率有關。

有人說過，亞馬遜的蝴蝶一扇翅膀，美國就爆發龍捲風。

消費降級的蝴蝶效應開始蔓延到保險行業，保險行業作為順週期的產物，在經濟下行中無可避免會受到影響。

一組數據可以很好說明這個問題：

1-7月全國人身險原始保費17755億元，較同比下降7%。

下降的原因固然跟監管政策、產品轉型有關，還有一個因素就是人們忽略的宏觀經濟基本面。

畢竟行業的發展終究不能脫離大的經濟體，覆巢之下焉有完卵。

如果這個數據還不能說明問題的話，再看隔壁的香港，香港保險上半年首次負增長，背後的直接原因是內地訪客數量大幅減少。這固然有匯率政策的因素，但有錢人的減少是關鍵。

所以，大概率上，消費降級將會持續一段時間，而這會影響衝擊現有的商業模式。

貳

必須承認的一個事實，現在商業生態越來越呈現脆弱性，脆弱將是一個常態化。

而面對脆弱，正確的方式不是堅強，而是反脆弱，在不確定的環境中找到機會，從而獲益。

比如拼多多，就是乘淘寶往消費升級的路上走的時候，三四線城市出現消費的空白點的時候，拼多多乘虛而入，走的是消費降級的路線，成功搶佔廣大的農村市場。

否則按照傳統的打法，人云亦云，模仿成功者的套路，就不會有拼多多的後面的一連串的事了。

所以，消費降級就像硬幣的兩面，凡事必有利弊。

一方面，消費降級必然整體降低消費能力，購買力下降，勢必影響到保費增長；另一方面，收入增速下滑，經濟下行，換行或兼職的人必然增多，所以會釋放部分人口紅利，這為保險行業帶來新一輪流量。

新的流量到來，對作為人力密集型保險行業來說，有著重要的意義。

保險公司的核心競爭力說來說去，其實最後都會落到人身上，

唯有人，才會創造價值，沒有人，公司價值就會蕩然無存，設想一下，假如國壽沒有近百萬的營銷大軍，國壽將會成為怎樣？

所以，人才是根本，我們不得不承認，是近千萬的營銷大軍，才撐起了今天保險的格局。

回看歷史，隱性弱需求的保險產品在原始的保險市場，特別是一人賣保險，全家不要臉的蠻荒時代，是需要更多的保險免費宣傳員，走街串巷的。這群人也做到了面對的面的說上幾十遍，做到了“客戶虐我千萬遍，我待客戶如初戀”的營銷水準。

即便當前保險消費時代不同，但還是需要人作為媒介來完成購買的動作。設問一下，有多少人是主動打客服電話說要買保險或者到網上直接點擊購買的，還多是通過身邊的朋友親戚購買保險的嗎。

所以，消費降級在給保險公司帶來挑戰的同時，也帶來新的商機。

這商機就是新一波人口流量的到來。

叄

面對新人口流量，我們有必要重新審視人海戰術的應用場景。

人海戰術，行業不會陌生。遙想當年，人海戰術作為偉大舵手的一個致勝法寶，以至於推翻一箇舊時代，建設一個新時代，從而改寫歷史的進程。

模仿就是創新，人海戰術也被保險公司視作法寶。曾幾何時，凡是新開的公司，無一例外不是跑馬圈地，瘋狂招人，大搞人海戰術，幾下折騰下來，洗人太嚴重了，最終弄的人海戰術被貼上low的標籤，令行業內的人扼腕嘆息。

凡是一個事物，一旦被貼上標籤，其實人們是很難改變對其固有的觀念。

人們發現，風向已開始轉向了，人們開口閉口都在談健康人海，都在追求精緻增員的當下，人海戰術顯得多麼格格不入，人們不願談及也不想談及。

這種現象，在政治傳播學中叫做沉默的螺旋，哪怕你內心真正認同，也不敢表達出來，怕被人鄙視，怕被人們不認同，畢竟人都有歸屬感，怕孤獨。

說到這，你自然有個疑問：人海戰術就真的沒有市場和價值嗎？

非也。

人海戰術仍有市場和價值，存在就是合理。

客觀的說，中國保險市場還不是成熟的市場，城鄉二元結構，地區的差異，以及保險產品的隱性弱需求特質，並沒有包治百病的神藥，模式是可以多元，共生共長的。

你走你的陽關道，我走我的獨木橋，中國市場這麼大，只要真正把動作做紮實，做深做透，都能挖到金礦的。

所以，在《商戰》一書中，作者提出公司目的不是滿足用戶需求，而是搶佔用戶心智，針對競爭對手確認有利的位置，說的再通俗一點，就是差異化，反其道而行之。

當人們都在走精緻增員路線時，說不準，人海戰術恰是正當時。

華杉在孫子兵法解讀中，一語道出競爭的本質：就是人有我無，人無我有

問題的關鍵是，此人海戰術非彼人海戰術，酒還是老酒，但瓶子要換新的，否則用同樣的套路，想得到不同的效果，正如一位偉人曾說過：我不知你錯在哪裡，但肯定是錯了。

既然如此，我們就有必要對人海戰術做升級動作，對其進行結構化再造，使其重新煥發新的生命。

一句話，實現新瓶裝舊酒。

肆

怎麼裝呢？

這就要回到人海戰術的本質，其實套用現在的互聯網思維，就是流量的概念，原先人海戰術更多的訴求是一次性的流量收割，收割完事就完事了，準備進行下一輪的收割。

這套打法或許對保險初期可能適用，畢竟當時的流量成本便宜，而且好灌輸，現在不行了，一方面流量成本昂貴，更主要的人們意識獨立，不好“忽悠”。

所以，如果還按照原先的套路去做的話，你會發現：

一方面投入很多資源，這個補貼那個獎勵，人是拉了一波，搞得熱熱鬧鬧；另一方面遲遲看不到效果，新人幾個月流失一大半，而且大部分都是沒業績。

最終一算賬，不太划算，即浪費精力，又浪費資源，更關鍵是浪費時間，而對企業來說，時間是最寶貴的。

於是乎，人海戰術陷入窘境，成為雞肋。

所以，引入流量池的思維，從另外一個角度彌補人海戰術的缺失。

流量池的好處在於，相對於流量來說，流量池更注重流量的存儲、運營和挖掘，也就是流量持續重複的利用，形成閉環的自我生態系統。

在這個生態系統中，細胞能自我繁殖，自我傳播，自我連接，形成新的組織。這在保險術語中被稱為組織裂變。

當然，作為一個生態中的組織細胞，肯定會存在生長和脫落的過程，特別是生態體還是比較薄弱的時候，還是需要外面輸血，所以通過拓寬引流入口、渠道鋪設、營銷推廣等系列動作，實現增員放量的人海戰術模式，仍然有其現實的考量和應用的場景。

更深層次的原因，人海戰術本身也能解決獲客難的問題。

在保險人眼中，一個營銷員有四大價值：買保險，做保險，介紹別人買保險，介紹別人賣保險。業務員不僅是保險公司的銷售人員，也是保險公司的用戶。

而這，恰恰是人海戰術的價值之所在。

閱讀更多 燕梳文化 的文章

關鍵字: 市場營銷 祝國衛 人壽保險