導讀：
海底撈是消費者非常喜愛的一個火鍋品牌，對於海底撈的認知所有人都會說兩個字，那就是服務。海底撈的服務確實沒話說，服務員全程微笑服務，有求必應，成為了眾多餐飲品牌爭相模仿的對象。不過，海底撈的優勢真的是服務嗎？讓我們聽聽張勇是怎麼說的。
在經過了幾輪反覆之後，海底撈終於將於9月27日在港交所上市了，初步預估市值在100億美元左右。成功上市之後，海底撈將成為我國市值最高的餐飲企業，而這勢必也會幫助海底撈進一步擴張市場，進駐更多的城市。
是什麼使得海底撈一步步走到今天的，搖身變成或餐飲界的帶頭大哥，穩坐頭把交椅？
海底撈的核心價值觀--雙手改變命運
海底撈創始人張勇表示，餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。因此海底撈確立了以雙手改變命運的這樣一種思想。通過這樣一種思想來凝聚海里撈的員工。
無疑，海底撈是想要通過這樣一種思想，給自己的品牌打上一種勤奮、敬業、誠信的信條。預示著，通過員工們的雙手，可以嘗試著努力改變一切。通過這樣的宣傳和教育，給員工造成潛移默化的改變，使得員工漸漸認可這個理念，進而認可海底撈這個品牌，這家餐企。
員工認可了這樣一種企業文化，也就成為了海底撈的一份子。只有這樣，員工才能發自內心的關心自己的工作，關心自己的企業，才能發自內心地對顧客付出自己的服務。張勇表示，我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因為他們深受雙手改變命運這個核心理念的鼓舞。
內部考核維繫人才
不僅如此，海底撈還一直秉持著自己不輕易向外面招人，優先從內部評定考核人才，升職加薪的模式。
張勇認為，從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。這和我們的雙手改變命運的理念完全背道而馳。所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。
正是因為海底撈於服務見長，所以海底撈對自己的員工提出了很高的要求，這造成了初期員工的流失率很高。張勇也表示，一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。
通過三個月這個期限我們可以看到，一般在海底撈工作超過三個月以後，員工就會對這家企業產生連接，超過三個月後的員工流失率只有10%。而且海底撈的幹部流失率幾乎為零。
人力資源成為核心競爭力
對於一家餐企來講，公司需要在員工、顧客、股東之間權衡利弊，平衡這三者的關鍵，才能讓公司茁壯成長。很多人認為，海底撈這樣一家為員工著想的公司，是不是把員工的利益放在第一位？
對此，張勇明確表示，不是。做生意還是要賺錢的，三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。事實上我們可以發現，並不是海底撈有多麼照顧員工的利益，而是一家公司本應照顧到員工的利益，這樣員工才能更好的為公司付出。
可惜，大部分企業並沒有將員工利益太過重視，甚至於棄員工利益於不顧。只將心思花在產品和營銷方面了。這樣勢必造成員工工作不開心等各種問題，造成優秀的人才流失，人員流動大。這會直接給公司的運營造成大麻煩。
對此，張勇不止一次強調，股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以後，你不停地壓榨他，他就不會好好服務你的客戶。所以，這三個是同等重要。
我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。
海底撈向更高處進發
張勇認為，將海底撈開遍全國只是一個基本操作而已。沒有什麼很大的難度和阻礙。關鍵是如何運營起這麼多的店，讓他們都可以盈利，活絡起來。在張勇的構思之中，比起將海底撈開遍全國，把海底撈做成一個高端品牌才是目的所在。
雖然火鍋本是一個大眾品牌，人們對火鍋的消費水平有一個大致的區間在。目前來看，倒也高不到哪裡去。但就像日本的壽司一樣，也是一個大眾的消費品類，但日本真正的高端壽司店，可以將人均消費做到1000元人民幣左右。
通過對原材料的精益求進，通過對用餐環境的大資金投入，通過對服務人員的高水平培訓，這些可以讓我們看到，其實火鍋的操作空間大有可為。
一個企業要發展，他需要在人力資源體系、信息化管理體系、財務體系、物流體系等等方面，在力所能及的範圍內儘量做到最好，而海底撈的成功歸根結底就是在其他方面做的都很好的時候，依靠超越其他餐企的用人能力，奠定了自己的成功。
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