為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期後，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，稻盛和夫堅信“應當把蕭條視為成長的機會” 這樣一個結論。
企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條的過程，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，單調脆弱。由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”。這種“節”才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。
在稻盛和夫看來，將蕭條視作機會，重要的是在平日裡打造企業高收益的經營體質。高收益正是預防蕭條的最佳策略。因為高收益是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就是說企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至於陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”。高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有贏利，也依然承受得住。另外，此時可以下決心用多餘的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。
“像這樣，在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。”平時沒能實現高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來，但作為應對蕭條的預防策略，平日裡有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。“從這個意義上講，我在公司內外總是強調：沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”稻盛和夫說。
蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低。比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20%、30%，即使銷售額降去一半，企業仍可贏利。就是說一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。
事實上，在京瓷50年的歷史中，雖經歷過因蕭條銷售額大幅下降的情況，但從未出現過一次虧損。
1973年10月第一次石油危機衝擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷。1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，到7月降至不足3億日元，可以說是驟減。儘管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨創性技術，能批量製造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售額最大化、經費最小化” 的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。
稻盛和夫認識到，形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。在石油衝擊引發大蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解僱員工，或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。同時，通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累。縱使因蕭條而轉為赤字，在相當一段時間內，即使不向銀行借款，不解僱員工，企業照樣挺得下去。
之所以能夠不斷積累企業內部留存，因為稻盛和夫本來就屬於謹慎小心又愛操心的那一類人。“一旦遭遇蕭條該怎麼辦呢？我一直忐忑不安，也正因為如此，我經營企業就格外努力，所以，即使處於石油危機的旋渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。”
經濟不景氣，員工就動搖，稻盛和夫卻充滿自信。他這樣對員工說：“請大家不要擔心，即使優秀企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”
稻盛和夫用這些話來穩定軍心，這話既不是謊言也沒有誇張，事實上當時京瓷確有足夠的資金。京瓷從創業以來一直到今天，持續這種腳踏實地的經營風格。現在京瓷隨時可以使用的現金約有4700億日元，股票等資產3700億日元作為內部留存，合計約有8400億日元的儲備。這樣，不管遭遇怎樣的蕭條都不會動搖京瓷經營的根基。
當蕭條的風暴席捲而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？ 稻盛和夫依次給出了他思考出來的應對蕭條的五項對策。
蕭條對策一：全員營銷
蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。 員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那裡，喚起他們的潛在需求。這件事全體員工都要做——稻盛和夫強調。
營銷、製造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。“這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。”
京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。平時研究、開發、生產、銷售分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時， 稻盛和夫提出建議：讓我們實行全員營銷吧！號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什麼可以讓我們乾的嗎？我們什麼都幹！”
這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關係，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷：銷售做得不好。銷售反過來又怪生產：你們沒有生產出暢銷的產品。
“互相之間會爭吵起來。但是生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由於生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利於雙方更好配合，更好地展開商務話動。”通過全員營銷，大家會產生一種共識：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
稻盛和夫看到，名牌商學院畢業、擔任企業重要幹部的人中間，有的人到客戶那裡推銷產品卻不懂得要低聲下氣。他強調說，必須低頭懇求，這是商業活動的基礎：像小夥計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢。”
稻盛和夫常對員工們講，營銷的基本態度就是要當“客戶的僕人”，只要是為了客戶我們什麼都幹，完全像一個僕人。“缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。
蕭條對策二：全力開發新產品
蕭條時期全力開發新產品非常重要。稻盛和夫認為，平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，而且是營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閒，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼好主意、好點子，對老產品有什麼不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰，因為太忙總不能著手研發。比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機會，可以試做試賣了，蕭條期有了空閒反倒可以進行新的嘗試， 能夠發起新的挑戰，這時候也應該進行這樣的挑戰。
稻盛和夫說京瓷實際上曾有過這樣一件事：利用蕭條期開發出用於釣魚杆的陶瓷導向圈。
京瓷創業後不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用於紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。
但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時稻盛和夫就實行“全員營銷”和“全力開發新產品”這兩條。
有一位營銷員去拜訪某家漁具製造企業，看見一種釣魚的魚杆附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術，利用這項技術，紡織機械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚杆上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎麼樣，一定非常適合。”
但是魚杆上的導向圈，並不像紡織機械因為紗線不停的高速運轉而很快磨損，只是投杆時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”
這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，繼續耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦係數。” 實際上釣魚時先要揮舞魚杆讓魚鉤飛出去，如果摩擦係數大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠。還有一點，現在的金屬圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪！”的一下斷掉。
為什麼魚線會斷，因為釣到大魚時，線上突然產生很大的張力，線與圈上壓力大增，這麼拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚線熔化了，瞬間斷裂。
漁具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發熱斷裂，然後換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚杆，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。“價格並不高，但直到現在每個月仍要銷售500萬個，對我們的經營持續做出了貢獻。”稻盛和夫透露。
這個例子說明：蕭條期開發新產品，並不是手忙腳亂去開發全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。 在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品——這是在蕭條期應該努力去做的。
蕭條對策三：徹底削減陳本
蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持贏利，必須徹底削減成本。“成本的下降程度要大於價格的下降才行。”
但平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但稻盛和夫認為：看似乾的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。
“現在的製造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？ ”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要——稻盛和夫強調：不僅是製造設備等硬件，而且在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。
蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。
稻盛和夫認為，蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。
相反， “因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那麼即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。
稻盛和夫強調，抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊裡的燈關掉”，“把廁所裡的燈也關掉”，不斷採取切實的措施。看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。
蕭條對策四：保持高生產率
必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點也非常重要。“因蕭條而訂單減少，要乾的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降，車間裡工作氣氛會鬆弛。”
這種情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，維持製造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持稻盛和夫絞盡腦汁。
石油危機時就發生過這樣的事情。當時稻盛和夫考慮，無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易！
基於這種想法， 稻盛和夫決定：既然訂單降至1/3，那麼製造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時，舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從根本學習稻盛和夫的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
“就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。”
當然，稻盛和夫說，2/3的人不生產又要把企業維持下去，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。
蕭條對策五：構建良好的人際關係
蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會。稻盛和夫認為，蕭條來臨，勞資關係往往出現不和諧的聲音， 景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。
在困難的局面之下，職場和企業的人際關係受到考驗，同甘共苦的人際關係是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關係的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這點十分重要。
稻盛和夫一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關係。不是資本家和勞動者的對立關係，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業的發展。應該形成這樣的企業風氣。
有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工並不接受，出來抵制，企業內良好的人際關係完全沒有形成，事實擺在面前，經營者不禁愕然。
“蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散夥，常有這樣的事情發生。” 稻盛和夫認為，企業裡這種人心混亂的徵兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省，與員工重新建立信賴關係。
還是石油危機時京瓷的經驗。當時的日本處於經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的衝擊，稻盛和夫決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪， 稻盛和夫是社長，降30%，減得最少的系長降7%。
雖然實施了降薪，但第二年基薪上調的時間迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。
不久，隨著景氣恢復，企業業績上升， 稻盛和夫不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關係得到確認。1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。
稻盛和夫認為，這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果。他堅信，正是靠這種心與心結成的牢固的人際關係，才有了今日的京瓷公司。
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