在雙創的趨勢下，越來越多的人躋身創業隊伍，成為創業者，但創業道路艱辛，凡是能走到最後的堪稱英雄。創業企業眾多，有的創業企業死在了A輪，有的死在了B輪，死法也是千奇百怪。
有數據表明：A輪公司死亡率高達87.5%，其中50%是死於合夥股權關係。那麼這50%是怎麼死的？在哪裡出現了問題？
分享嘉賓：AA三期學員、法裡創始人潘赫先
潘赫先：法裡首席法律官，多家公司法律顧問；原人人網總經理，8年互聯網產品研發、運營經驗；曾獲陳一舟授予的“人人集團高管創業最高獎”；U30（30歲改變世界的青年力量）獲獎者之一。
法裡創始人：潘赫先
案例一：
一個企業的CEO，跟我是朋友，第一次創業法律意識還不錯，因為他是一個非常重視兄弟情誼的一個人，所以找幾個朋友一起創業後，也不在乎利益分配，並且為了表示誠意，所以把股權分為：他自己佔40%，兩個合夥人分別是30%。
我告訴他：現在還沒融資，剛開始就是這個4：3：3的比例，可能低於公司控制權的低線，如果未來公司出現什麼問題，決策起來是有一些問題的，後來我通過幾種方案幫他做了一個股權的調整：
第一個方案：我們做了一個比較大的期權池。是因為這個公司的合夥人團隊還並不完整，起碼CTO就沒有，需要再未來引進。
第二個方案：幫他做了一個股權的代持。為什麼會代持呢？因為他的兩個合夥人是不能立刻入職的（30%的兩個合夥人），其實從原則上講，兼職甚至是不能拿實股的，所以這裡面就涉及到很多風險。
他當時的想法是想把這兩個人都公司變更到股東里的，找了我們幫他做了方案後幫他說通了沒有做到工商裡，果不其然，不到一個月的時間，其中一個合夥人就因為其他的原因而選擇不加入了。
早期公司的股權，對於種子輪和天使輪最重要的是什麼？
是控制權？是合夥人的關係？還是為了公司更好的發展先把事情做成？其實這沒有標準答案，要具體問題具體分析：
股權制度其實是公司的一種獨特的制度，還有一種是管理制度，大家可能會問股權制度跟管理制度有什麼區別，或者是有什麼相似的地方，股權制度也是管理制度嗎？
其實越是往後越會發現，公司有股東會和董事會，是控制公司一些決策的事宜，董事會是決定公司的一些經營的事情，本質上，管理制度是董事會制定的，其實管理制度主要是管員工的，我們基本很少用管理制度去管理合夥人，或者去管股東。
這是兩個制度層面上的不同，當然對於公司兩個都很重要，股東制度如果做的很好，是能很好的調動股東的積極性的，來發揮更大價值的。
案例一反應出的知識點：
1.工商變更的法人只有一個，其他工商變更的個人或機構建議採用代持或期權池的方式；
2.創業初期，合夥人的股權制度應該按照價值來分，而不是靠情誼；
3.創始人創業初期就要有法律意識，不要等出問題才想起法律；
案例二：
雷士照明創始人吳長江，99年成立的公司，兩個合夥人都是他的同學，最初的股權分配是：吳長江給自己45%的股份，他的兩個同學分別是27.5%，
到2002年的時候要開始分紅了，股權的問題就是這個特點，三年就開始分紅了，公司業務已經做的很不錯了，但分紅的時候出現了一個巨大的分歧。吳長江作為大股東，他希望留更多的錢作為公司經營使用，而他的兩個同學是希望用這筆錢來做分紅，這時候矛盾就產生了。
當時吳長江是這麼解決的：吳長江決定不分錢，把自己的股份在分給他們一些，把自己的股份從45%降到33.4%，讓另外兩個股東變成33.3%。這個決定一定程度上體現了一個創始人的胸懷，在短期內也緩解了公司的現象，讓公司有錢可以繼續發展經營。
在這個分歧出現的時候，吳長江選擇稀釋自己的股份，這個股權比例一下破了兩個線，一個是67%的線，一個是51%的線，吳長江覺得，大家一起做事，如果股權分出去能一起把事情做好，那不也挺好的。
其實找同學合夥會存在一個很大的問題，就是你沒辦法按照價值來分配股權，我們都是同學，是一樣的，誰能證明自己的價值是最大的呢？所以具體的股權分配還是要看其他的因素的，不是隨便分的，肯定是看價值。
這個事情其實是有一個解決辦法的，實際上現在的當務之急是想辦法調整股權結構，有可能是通過融資的手段，但並沒有本質上解決，而是短期內解決了表面上的問題。
小歐鮮氧創始人：周大凱
到2005年的時候，合夥人糾紛就進一步升級，這時候出現了一個銷售渠道改革的方案無法推進，雙方發生了分歧導致無法推進，這就發生了跟上一次一樣的事件。
這一次吳長江是怎麼做的呢？他自己不幹了，當時公司帳上有一個億的現金，他只要了2.4億的估值，公司用一個億的現金回購了他的股份，他退出了，拿了8000萬的現金走人了。
結局是什麼：員工和代理商罷工，公司沒辦法經營了。被迫無奈又把吳長江請回來，因為要是不請回來公司就死了，就沒有任何的錢了。吳長江回來是有一個條件的：另外兩個合夥人要出局，吳長江給錢，2.4億的估值，現在給你1.6億。
但是賬上沒錢了，所以就要融資，因為企業還是發展很不錯的，FA融資顧問自己投了1000萬美金，佔了30%左右的股份，外面又有資本投了2200萬，佔了35%的股份，公司現在就回歸正軌了。
營養盒子創始人：陳迎平
2008年，公司為了增強造節能燈的能力，準備收購一家公司，但因為資金問題要繼續融資。上一輪的投資機構聯合另一家投資了4600萬美金，融資後吳長江的佔股是34.4%，第一家因為投了兩輪，佔股36%成為第一大股東。在2010年前後，公司上市，在2011年左右，兩家投資機構的股權都未減持，就證明業務一直很不錯。
這一回吳長江和第一家投資機構——也就是公司第一大股東——產生了矛盾，吳長江出讓3%左右的股份收購了一個企業，被收購企業的股份是9%左右，在兩個月後，被收購企業就和第一大股東投資機構攜手控制了雷士，這讓吳長江感覺到了很大的危機，在很多問題上又出現分歧。
這一回怎麼辦？他又再次辭職，結果經銷商和員工又罷工了，於是他又被請回來了。他這次回來找了一個幫手，找了一個大的上市公司來幫一下，跟這個上市公司談好，然後這個上市公司就收購了大量的雷士股份，成為雷士的第一大股東，吳長江回來成為第二大股東，聯手把投資機構清除出了董事會。
在2014年的時候，這個上市公司的野心就暴露了，吳長江再一次感受到了問題的嚴重性，這回的事情就鬧大了，吳長江怎麼辦？
其實公司的股權有一條，你雖然掌握股權，但是你是在法律上控股，我擁有企業的實際控股。吳長江雖然沒控制股權，但是他控制了公司的公章，所有的經銷商都支持吳長江。但是這一段時間鬧的很兇，有人就找各種各樣的證據，把吳長江送進了監獄，是因為這幾個罪行：第一罪：挪用公款，被判了九年；第二罪：職務侵佔罪，被判了六年；還有一個是非國家公務人員行賄罪，數罪併罰，吳長江最後被判14年。
挪用公款罪：（你把公款挪去幹了其他的事情）在全世界體系，公司是一個組織，公司是法人，就算你是百分百的股東，也不能隨用用公司的錢，說花了就花了，這是違法的，除非公司因為一些原因清算了，公司消失了，變成你個人的錢的時候你才能花，否則只要錢在公司的賬上你就不能隨便用。
職務侵佔罪：拿公司的錢放在自己的口袋裡。
非國家公務人員行賄罪：我們不是國家工作人員，假設我們在做一些事情，給別人回扣，送禮等都違法行為。
其實本質上並不是那兩個人對公司的未來不看好，大股東也自認為是為了公司發展的好，但是另外兩個人很有可能是沒有把公司當成自己的家，他們也知道公司未來可能會發展的好，但是就是想多賺點錢。
極限之路創始人：王天樂
案例二反應出的知識點：
1.在初期的創業公司，股權一定不能太分散；
2.制定合夥人股權制度的同時要制定好退出機制；
3.不要輕易把主動權交給投資人，不要低估了引入資本的風險，要有所防範；
4.一定要樹立起對財務和法務的意識，且不要觸碰財務的底線；
案例三：
一家行業很有名的企業，發生了合夥人糾紛，想要把合夥人清除出去，因為沒有簽訂合理的退出計劃一直清不出去，就開始打官司，但是週期很長，期間合夥人還進行了一系列的攻擊，最後把創始人逼急了，去工商強行清出去了，是怎麼做的呢？創始人代簽把工商變更做完了。
最終的結果是合夥人把創始人告上法庭了，創始人則面臨入獄的風險。
邊走邊淘創始人：嚴峻
案例三反應出的知識點：
1.制定合夥人股權制度的同時要制定好退出機制；
2.工商變更需要走正常的程序，且不可在違背法律的情況下進行；
從以上的三個案例可以看出，早期創業股權分配不合理，將付出嚴重的代價。而大多數的初期創業者在初期法律意識淡薄，不要因為是初期就覺得無所謂，股權的分配、法務和財務同樣的重要。
創業本就不易，希望每一位創業者都能樹立正確的法律意識，在創業初期就要做好股權的分配和退出機制，不要挑戰法律的底線，同步做好企業的財務和法務工作，避免成為第二個吳長江。
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