六個核桃連續四年的銷售額翻倍的增長態勢，使之成為中國飲料史上繼紅罐涼茶後另一個藍罐飲料的傳奇。其遠超植物蛋白飲料傳統品牌露露和椰樹的銷量與發展速度，不僅僅寫了植物蛋白飲料的市場格局，形成了“南椰樹，北露露，一統南北六個核桃”的新局面，更推動了植物蛋白這一“老而小”的品類朝主流飲料品類發展，成為具有超百億市場的大品類。
目前在快消品行業新品的存活率只有5%的中國市場，養元六個核桃在“北有露露、南有椰樹”的植物蛋白的飲料市場夾縫中不僅活了下來，而且後者居上，成為推動整個植物蛋白飲料市場發展的領軍品牌。六個核桃之所以能夠從一個鄉下土品牌起步，在廣大的城鎮農村中不顯山不露水地悶聲發大財，在很大程度是因為它把握了中國人送禮的規律，採取了“農村包圍城市”的品牌樹立之道。特別順應了中國城鎮化剛剛興起時，尚未褪盡的大眾化而非個性化的消費趨勢。
在講究禮尚往來的中國,禮品是一個巨大的市場，但大多數品牌已經習慣把自己圈定在一個既定的行業裡，很少站在禮品經濟的角度去考慮問題，一旦換一個角度，站在禮品經濟的角度來重新劃分產業，就會有完全不一樣的發展，而這也是六個核桃的成功秘訣。
禮品經濟首先要考慮送給誰。送的對象不一樣，禮品就不一樣。如果送給爸媽，那就要考慮禮品的實用性；如果送親朋好友，就要考慮禮品的大眾化。
六個核桃的切入的是最廣大的走親訪友市場，特別逢年過節時以“實用、實惠、大眾化”為主要特點的“批量送禮”市場。批量送禮，能保證單次出貨量大。大眾化，能保證持續出貨。
禮品經濟的基礎是預算。商家預算考慮的是個性化，把商家的價值最大化的禮品方案，利潤高。家庭預算的核心是額度，即具體把錢花在那些禮品上，而家庭的預算選擇的空間非常有限，基本聚焦在數碼、書籍、飲品、飾品等幾個有限的品類上，六個核桃首先把目標群體定位於家庭用戶。
到了這一步，之前按照行業分類去尋找競爭對手的規矩不靈了，因為在同樣額度的預算內，禮品按照價格排序的，而不是按行業排序的。懷揣100元的預算，消費者可以買玩具，也可能去買書籍，也可能去買飾品，也可能去買飲品。所以，此時的六個核桃的競爭對手很大程度上不是行業的對手，而是同一價格層面的跨行業對手。
這時六個核桃繞開了平時的禮品經濟，將自己的產品聚集於幾個情境下考慮。第一，過年過節，送飲品有悠久的歷史，用戶接受度高；第二、送病人和送學生，補腦和補營養作為核桃的兩大功能，被非常友好的利用起來，這就有效的降低了和其他禮品競爭。
當人們選擇要把錢投放到飲品領域時，六個核桃怎樣把這個單子搶過來？畢竟這個領域裡競爭激烈，有牛奶、八寶粥、涼茶、杏仁露、可樂等很多細分品類，很多巨頭都在激烈角逐這個市場。
此時，六個核桃的第一步是開闢了核桃乳這樣一個細分品類，然後把自己迅速做成這個領域的老大，如果大家確定買核桃乳，那一般就是它了。
第二步是進入大家的送禮名單中，這也是其核心步驟之一。中國人喜歡跟風，這點不論在城市還是農村都特別普通，在送禮上尤其如此，最好是大家送什麼，我也送什麼。商家只要把產品推進禮品市場，接下來它會迅速實現病毒式傳播，併成為一種送禮風潮。六個核桃的玩法就是不惜代價，單點突破，在每個地區都努力引導這個潮流，包括農貿市場、小賣部、街邊攤等地都要做大量的引導，在電視上狂轟濫炸，目的是為了病毒式的傳播產生最初的動力。
六個核桃的成功是市場選擇及產品定位的成功。以魯豫為形象代言人的六個核桃目標訴求是以中高端白領消費群體為核心的群體，但事實正好相反，六個核桃在農村賣的比城市更好。所謂“打蛇打七寸”，對市場的分級一定要突出重點，抓住關鍵市場，用這條線帶動全局。
比如我們以華東市場作為目標市場。華東市場如此之大，這時就需要分級。可以將華東市場劃分長江三角洲、杭嘉湖、長江下游三個核心區域。在這三個區域中，杭州、蘇州、南京、嘉興、安慶、湖州、張家界、南通等可做重點城市，將營銷範圍輻射到下面的二級、三級城市，甚至偏遠的鄉鎮地區。
經過這樣的市場分級，華東市場就分的很清晰了。依據這樣的分級，有重點的投放省力又有效果。
在確認市場分級後，企業營銷者要連接每一個市場點，形成一個點線面結合的市場格局，組成一個龐大的整體網格佈局。具體的來說，就是在每個核心地區確立一箇中心，這個中心儘量以某一個城市群中的某一箇中心城市為圓點，以物流一日可到達的距離進行劃分，形成輻射狀、同心圓型、扇形（三角形）等市場格局。
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