近半年多以來，外賣市場風起雲湧。自從美團合併了大眾點評，餓了麼收購百度外賣後又進入阿里系後，外賣行業便逐漸形成了兩強對壘的格局。
如今，美團上市在即，無疑給競爭對手帶來了無形的壓力。阿里方面確定餓了麼將與口碑合併成立新的控股公司，聯合打造本地生活服務平臺。這一戰略舉措無疑宣示，外賣平臺兩強競爭的戰火將進一步常態化。
9月17日，餓了麼CEO王磊亮相阿里投資者大會，演講中50次提及“生活服務“和“蜂鳥”，生活服務已經成為阿里整體戰略的重要組成部分。
值得注意的是，餓了麼對美團上市的態度也是本次採訪的主題之一，然而感覺並沒什麼態度——整個過程下來，王磊只提到了“美團上市對餓了麼沒影響”。
一場在所難免的改造
時間倒回五個月前，張旭豪放下了手中的槍桿，離開奮鬥了十年的戰場，將餓了麼親手交給了阿里巴巴的 老員工 王磊。
我們並不知道張旭豪的那個轉身是否失落，或者是真的如他所言平靜而坦然。但可以預料的是，一場針對餓了麼的改造在所難免。
在餓了麼進入阿里系後不久，王磊宣佈砸下數十億發動了一場為期三月的“夏季戰役”。這場戰役如今看來更像一場“刺探軍形”的突擊行動，除了為這項地震級的收購案造一場聲勢外，更重要的目的在於，探出餓了麼內部組織和外部打法策略上存在的問題。
王磊是一名良將，這場戰役餓了麼在市場上收穫頗豐，季度月活躍用戶提升超30%。同時，也讓王磊發現餓了麼在內部組織上存在結構不合理，摩擦不斷，聯動效應差的問題。不僅如此，外賣平臺開始出現後方商家產能和配送能力跟不上前端訂單流量的窘境。
“這是一個生產關係和生產力匹配的問題，我們會繼續做調整。“
這場夏季戰役裡，王磊做了三件事，第一件是將餓了麼原有的職能型架構調整為城市經理負責制，城市經理對整個城市的業務結構負責。這個改造主要出於兩個目的，一個是為了地區之間的差異化策略，另一個為了減少運營和配送部門的摩擦，增強整個組織內部的聯動性。
第二件是根據其反覆強調的生產關係調整了考核制度。因為餓了麼意識到，以往單純的簽單制已經無法適應新的市場趨勢，中國餐飲門店20%～30%的高淘汰率將會導致新籤門店存在水分。
“昨天簽下這家店賣黃燜雞米飯的，下個月倒閉了，改賣沙縣小吃，又可以簽下一家。”但這樣的新籤對於餓了麼的市場增量沒有意義。
第三件事是提出對本地生活服務商家數字化改造的探索，這也是餓了麼接下來的長期戰略主線。
“讓組織結構、策略、考核跟生產關係符合生產力，然後再投入，幫助商戶把數字化升級做起來。“
餓了麼的一系列改造和打法上的變動起碼可以反映出兩點。首先，市場進入了二分格局，餓了麼加入阿里系後不再需要過分擔憂流量的問題，相應的，在消費者福利這一塊的投入比重也會有所下降；其次，餓了麼做商家賦能和數字化改造，除了出於提高平臺產能和效率的目的之外，很有可能，在更長遠的未來這將是餓了麼的一條非常重要的變現渠道。
雖然現階段的外賣市場談及變現似乎還為時過早，王磊也表示，“現在還沒有到變現的階段，還是在變革的階段。“
但是，出身阿里媽媽的王磊顯然擅長此道。
流量不是問題，融入阿里新零售的體系
餓了麼進入阿里的好處有很多。首先最直接的變化是流量入口變多了。
官方透露了一個數據，“進入阿里之後，目前從支付寶、手淘、口碑上獲得的訂單量已經佔到了餓了麼總量的三分之一。”
另一資料也顯示，在8月8日與阿里會員體系打通當天，餓了麼超級會員人數增長量相當於7月整月的新客量。
王磊在採訪中透露的另一個關鍵點，是餓了麼將融入阿里新零售生態，旗下的蜂鳥配送將獨立出來，成為阿里新零售的基礎設施。
目前，蜂鳥配送已經跟盒馬生鮮合作，為盒馬提供配送服務。“接下來將密集承接商超便利的配送，已經接入了包括大潤發、歐尚、新華都、三江等在內的近千家大型商超的外賣訂單配送。”
王磊把外賣平臺的核心說的很清楚，“這是一個CBD業務，C是客戶，B是商家，D是物流。”
物流配送一直是外賣平臺的三個核心資源之一，同時也是外賣業務成本佔比最高的一塊。美團為了降低物流成本，早已在今年上半年將配送服務外包；餓了麼另闢蹊徑，通過將蜂鳥獨立出來，發展更多商超、生鮮訂單，用以探索物流配送的自盈利能力，從而降低成本。
“這是一個訂單密度的問題，量足夠高、密度均勻，我們的成本也足夠低。我給你們透露一個數據，外賣人均一天超過28單，我們的服務質量就有可能受影響，但商超類的小個一天可以送60單。
所以我們現在正在做一個融合，早上送商超，中午、晚上送外賣，下午再送商超，這樣我們整個人效是是在往上提的，訂單量可能大了，但服務效率其實是往上漲的。“
口碑+餓了麼=？
口碑與餓了麼融合是這場採訪的重頭戲。阿里將兩者融合的本意是打造一個本地生活服務平臺對壘美團，並使其成為阿里“履帶戰略”中發力的一環。
自然而然的，本地生活服務成為餓了麼接下來的戰略重點。
在王磊看來，“ 本地生活服務有三個特徵，第一個特徵是這個業務的高頻、剛需；第二個特徵是他網絡效應特別弱，提供服務方和消費者這兩端直接相連；第三個特徵是本地生活商戶數字化程度非常弱。“
瞄準了這三點，王磊反覆跟媒體強調，本地生活商戶的數字化改造將是餓了麼接下來要圍繞的一個業務主線。如何優化商家的產能和效率，提升平臺的調度效率，騎手的送餐效率，這些都是餓了麼接下來想要通過數字化解決的問題。
“現在生活服務外賣變成最大的一個入口，為什麼？核心關鍵是什麼？
核心關鍵是外賣服務的數字化創造了新的增量。外賣不存在的時代，商家門店是有明顯的獲客上限的，外賣的出現將這個上限拉高了。因為服務的場景分散掉了，從店裡的餐桌分散到了你家裡的餐桌。”對於口碑跟餓了麼在融合方向上的具體動向，王磊坦然表示，兩個平臺依然獨立運作，定位明確——口碑到店，餓了麼到家。
“兩邊會做一定程度的資源給到，融合會先從KA大商戶的部分開始，互相導流，然後再探索一站式的消費體驗方案。”
在外界看來，口碑與餓了麼的組合無疑瞄準了美團，更有傳言飛豬和優酷將會繼續拿到餓了麼平臺上做融合。對此，王磊哂然一笑，“飛豬會有合作，但優酷目前還沒有想到。”
“我們有一個原則是，根據用戶需求的頻次、剛性程度去調整，能帶來消費場景的，包括商超便利也好，醫藥品類也好，我一定會做，能幫物流提高效率和訂單密度的，我也一定會去做。”
此外，餓了麼跟星巴克的合作進展也收到各方關注，早在此前的六月份就有消息傳出雙方將在外賣業務上展開深度合作。
就在9月17日，餓了麼向媒體透露，9月19日起將上線星巴克在上海、北京的主要門店的外賣服務，預計月底（這兩個城市）全部上線，年底將打通雙方的會員體系。
跟餓了麼展開深入合作的還有漢堡王，雙方將在月底打通會員體系。此外，預計在棒約翰十五週年慶期間，也將與餓了麼打通會員體系。
餓了麼頻繁合作西式餐飲行業大商戶，美團則在中式餐飲上品牌上採取了不同策略，上線了更多諸如弄堂裡、外婆家、部分連鎖火鍋品牌門店等，並給予適當的資源優勢，這一舉措也為美團隱約地建立起“品質外賣”的形象，策略上顯得十分有遠見。
“數字化改造”是業務主線
資料顯示，中國的外賣市場正逐漸形成631格局，美團佔了6。在這樣的背景之下，
餓了麼在戰略上選擇本地生活服務商家的數字化改造作為其業務主線，以期在未來增加平臺與商戶之間的粘度，也不失為一種明智之舉。在競爭策略方面，有媒體問王磊，餓了麼要如何避免惡性的補貼競爭？
王磊持不同看法，“我並不認為補貼是一種惡性競爭，存在的就是合理的。今天有人願意在（補貼）這一塊上繼續投入，是有其原因的，大家都不傻。在中國，外賣業務的滲透率目前仍然不到10%。還沒有到必須去做存量市場的時候，在增量上依然有很大的空間。”
雖然餓了麼將故事說的很生動，但值得注意的是，餓了麼獲取到的最大優勢依然來自於阿里的新零售體系和背後的雄厚資金的支持，糧草充足，彈藥在膛。
但是，餓了麼目前仍處在針對阿里的體系不斷地調整和融合的過程中，可以預計的是，隨著雙方融合的深入，其中的困難將進一步加劇。
而關於生活服務類商家的數字化升級方面，目前市場仍然處於非常初級的階段。餓了麼想要走好這條路，前方還很長遠。
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