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導讀
前幾日，一位成都的何總向我諮詢，電話時何總的第一句話是：曹老師，你好，我們是一家房產中介公司，已經三年沒盈利了...
在瞭解他們的具體情況後，我對何總說：您知道為什麼員工沒有不積極性，企業總是存在浪費嗎？何總表示不解。
我說：因為在員工的眼裡，這是你的企業！
這是一個真實的案例
我們有一位客戶是做房地產開發的，有一次他們的董事長見到我們時鬱悶地說：為了保證房子的質量，我們有自己的建築工程隊，自己開發自己建。但是有一個問題長期以來一直沒有解決，我經常到工地上都會看見很多的還可以用的材料、工具、小型設備被丟棄在一邊，沒有人管理，下次在來這些工具設備已經遭得用不了了。為此我也沒少批評工地負責人，但是始終不見改進...
我們在瞭解了這家企業的薪酬績效模式後，對這位董事長說：原因很簡單，因為這是你的工地！董事長瞬間明白了。
反思
很多老闆抱怨自己的員工沒有責任心、不關心公司，於是設計出一套一套的制度來約束員工，用KPI來考核員工，做得好是應該的，做的不好就扣錢，然而事實證明這並沒有效果，老闆打也打了，罵也罵了，罰也罰了，員工該怎麼樣還怎麼樣。出現這種情況的根源，就是老闆沒有把握住人的本性。
人的本性是自私的，只關心自己的事情。人的本性也是叛逆的，對於強迫自己做的事情，多半不會全身心地投入。
員工對企業也是一樣，在大部分員工眼裡公司是老闆的家的，自己只是在裡面賺生活。企業賺的多，老闆不會給自己多發一分錢，虧了也不能少發自己一分錢工資。
所以，解決問題的根本：是如何讓員工認為企業不僅是老闆的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不僅是為老闆做，也是為自己做，自己能夠從中得到利益。同時，企業對員工不再是壓迫式的考核，而是共贏式的激勵，讓員工開開心心地為企業工作。
那麼，如何做薪酬績效管理，才能既激發員工創造更多的價值並讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業的經營效益得到提升，績效得到改善！實現不增加企業成本的前提下，給予員工加薪，實現共贏呢？
對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。
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因為KSF具有以下三個特點：
- 1、對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。
- 2、對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案。
- 3、對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值：
- 1、讓員工為自己而做
- 2、員工與企業利益趨同、思維統一
- 3、極大地挖掘員工的能力與潛能
- 4、讓管理者轉變為經營者
- 5、強調企業與員工的公平與平等交易
- 6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
- 7、平衡推動企業向上發展
- 8、快速促進企業利潤增長
案例分析：
2015年，我們到國內的某個知名餐飲企業做指導。
第一餐在他家餐廳吃飯，感覺菜量特別大，我們三個人只吃掉了三分之一，我們跟老闆說：“不要那麼大份量，我們團隊就3個人怎麼也吃不完，不要浪費”。老闆說：“好，我和廚房說說。”
第二餐，飯菜的分量還是很大，我們又跟老闆娘說了一遍，到了第三餐，菜量依舊還是很大，我們特意觀察了一下飯店其他顧客的菜量，也是很大。幾乎每一桌收拾時都會有菜吃不完，最終被白白浪費掉。
別小看這些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐飲業裡，這些吃不完的菜的成本，如果企業能管控的好做到不浪費，就單憑這部分起碼能為企業每年剩下十幾萬的利潤。
於是我們在設計方案的時候，決定從廚師長開始做：
原來是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資沒有關係，廚師長要想加工資也沒有渠道。調整後我們將他的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，就可以自己為自己加薪。那也就意味著，每月只要做的比過去好，一年也就有96次的加薪機會，收入也是無封頂的。
加薪方案的設計指標分析：
1、菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，如：每個月超過指定的平衡點:800000元，每增加10000元獎勵5元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
2、菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
3、人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
4、退菜率
因為我們上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
5、菜品投訴次數
這個指標是告訴你，要關注菜品的質量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續喜歡我們的味道，這才是根本。
6、員工培訓
作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對下屬進行培訓，提升團隊整體能力。
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和廚師長面談的當天晚上，我們吃的飯菜份量就變得剛剛好了，因為廚師長知道成本浪費和他工資有關係了，浪費越多他的工資就越低，節約越多，他的工資就越高。
KSF平衡點的選定
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！平衡點是KSF設計的核心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業老闆加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了。
1. 盈虧平衡點
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2. 歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3. 共識點
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4. 保守預算
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5. 同期可比值
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
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