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導讀：
為什麼大多數發固定工資或相對固定工資的企業工資漲不起來？
企業給員工發固定工資本質上就是買員工的人（時間、體力、能力和經驗），而不是工作價值。那員工偷懶、磨洋工、混時間等下班也就不足為奇了。直接導致執行力不到位，混日子的人太多，而不管對企業還是個人來說，執行力差，都將是場災難。領導安排一項工作，下面的人總是打折扣的完成，反正都是在這裡混日子嘛，多一分鐘舒服就是賺的。久而久之，就是企業的衰敗。
馬雲曾說過：阿里巴巴不是計劃出來的，而是“現在、立刻、馬上”幹出來的。
話說，有一群老鼠開會，研究如何應對貓的襲擊。有一隻很聰明的老鼠想到了好主意，在貓的脖子上掛上一個鈴鐺，只要貓一動，鈴鐺就會響，這樣我們大家不就可以提前知道貓來了嗎？
大家都覺得這主意不錯，但是問題來了，誰去給貓掛上這鈴鐺呢？
我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊塗，最終只能是不了了之，黯然收場。
企業的成功，更多取決於它的執行力。沒有執行力，再好的計劃也只是紙上談兵，都是扯淡！
怎麼提升員工的執行力？
正所謂什麼樣的薪資體系就決定你將擁有什麼樣的員工。
要提升員工執行力就必須打破相對固定的薪酬模式，構建員工薪酬與工作價值相匹配的薪酬模式，讓員工多勞多得。
實現：薪酬=工作量=產值+價值
構建全面融合薪酬與績效的模式將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合。讓員工不是為老闆打工，而是為自己而做！
通過高激勵引導員工改變觀念與行為方式。讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
員工管理的過程：從員工需求開始，以創造價值為主線，以業績結果為導向，以績效考核為手段，以員工激勵為核心，以實現員工成就感、企業戰略目標為終點。
薪酬激勵機制是企業運用薪酬的刺激，使得員工個人採取某種積極行為，努力實現某種目標，從而提高勞動生產率的做法，它對企業競爭力有巨大的影響。
公司需要什麼，就考什麼；員工需要什麼，就給他什麼。
以結果為導向的管理體系要求我們：
- 所有的工作都要有結果
- 所有的結果都要組織衡量與作出評價（即考核）
- 所有的考核與激勵相結合
績效考核的3個凡是：
- 1、凡是考核都有漏洞，凡是指標都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。
- 2、凡是利益都有侷限，凡是激勵都有副品。沒有絕對的真理，當前適合有效就是硬道理。
- 3、凡是預算都有空子，凡是制度都是人為。一堵就死，一放就亂，不如堵中有放，放中有堵。
KSF薪酬全績效既激發員工執行力，讓員工得到更多加薪機會，也能讓企業經營效益得到提升！
KSF將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，員工的收入增加和他的價值增加成同比關係的，如果能把員工的價值不斷的拉昇的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業工資費用率就不會增加。
讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
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附：某企業業務部經理KSF方案
KSF寬幅薪酬：80%績效工資+20%固定工資
- K1銷售額：平衡點687659元，每超500，獎勵1.5元；每少500，少發1.5元
- K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵4元；每少0.1%，少發4元
- K3銷售單數：平衡點2100，每多10單，獎勵3元；每少10單，少發3元
- K4人創銷售：平衡點85957元，每多100元，獎勵2元；每少100元，少發2元
- K5退貨率：平衡點1.68%，每下降0.01%，獎勵2元；每上升0.01%，少發2元
- ……
總結
給員工加薪已是一個必然的趨勢，但怎麼加薪，通過什麼方式加薪，是值得探索的。
加工資，憑的不是時間和資歷，而是價值和貢獻，給員工加工資，也要有更多的價值和增值！
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