文：刁老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
互聯網圈的bat代表著互聯網三座大山，同樣華為也是國內通訊企業的龍頭
他們內部人才體系有什麼區別呢？薪酬福利在對應的級別又是如何？
今天筆者深入給大家介紹百度的薪酬模式。
01 職級
技術序列 T：T3 - T11一般對應阿里高一級序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6屬於部門骨幹，非常搶手。
產品運營序列 P：P3-P11產品和運營崗，對應阿里高1-1.5級序列 百度p3=阿里P4-P5之間。
後勤支持部門 S：S3-S11主要是公共、行政、渠道等等，晉升比較困難)
管理序列 M：M1-M5每一級又分為2個子級 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手了，李彥宏是唯一的M5，其實從M3開始就有機會加入E——star，類似於阿里的合夥人會議，屬於最高戰略決策層。
02 薪資
月薪×14.6（12+0.6+2），其他崗位：月薪×14
T5以上為關鍵崗位，另外有股票、期權。T5、T6佔比最大的級別，T8、T9佔比最小，級別越高，每檔之間的寬幅越大。
03 人才能力優勢分析
1、產品的能力
百度在PM的培養體系上還是非常完善的，特別是思考問題的能力，要求思考問題的本質，瞭解用戶的底層需求，從系統層面解決。
2、邏輯能力和推動力
由於百度是矩陣式結構，要求PM要協調多部門一起工作，在說服各部門一起工作的過程中會鍛鍊PM極強的邏輯能力，同時，在日常工作中需要通過激勵策略，推動各部門的工作，鍛鍊了員工推動事情快速發展的能力。
3、數據能力
在百度，數據貫注工作的始終，培養了百度員工良好的數據分析、管理和思考能力。
4、跨團隊管理能力
百度管理線偏重於垂直，因此基本上沒有管理過RD/PM/市場等綜合管理人才，百度培養的人才專業度很高，但複合型不足。
5、快速決策能力
百度所有的產品線都需要幾個部門討論，所以決策的流程比較嚴謹。而創業公司迭代迅速，很多方案比較即興，且要求短期內取得成功。在這方面，百度培養的人才動手能力明顯不足。
【華為的薪酬構成】
華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。
外在激勵:主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬；
內在激勵:
體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。
通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。
當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。
需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。
新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。
對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬。近幾年的分紅能達到30% 左右。
華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據“能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當”等因素作定期動態調整。
總結：
百度、阿里、騰訊、華為這些公司都有一個共同點，就是員工薪酬非常高，
同時這種高薪酬是建立在人效極高的基礎上，企業盈利能力極強。
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。
他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。
華為分錢的原點、原理與原則
是否有一種更具實踐意義的分錢總結，能夠讓企業家更容易理解和操作呢？
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
分權。
華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。
分利。
華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、小溼股、合夥人。
分名。
各種基於榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。
3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵
本文所講的：KSF管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料（贈送企業針對性線上輔導一小時）
激勵本身只是手段或工具，它並不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵，產生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進。
華為“分錢”的方式：針對管理層和一線員工
採用分錢共贏薪酬模式——增值加薪法又稱薪酬全績效模式。
任正非認為，相比較KPI，KSF有著很大的優勢：
1.☞既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。
2.☞既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致於增加企業的成本和負擔。
3.☞既要讓員工接受，又讓老闆認可。
4.☞既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。
5.☞沒有比KSF更強的系統。
本文實操內容來自《績效核能》一書，內附KSF數十個案例和配套視頻。
好的薪酬機制？必定要有4大導向：
KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業效益越高
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一個生產經理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關係。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業經營結果掛鉤！
如果你也想擁有拼命努力的員工，請點擊購買【績效核能】一書。給員工加薪不加成本,實現員工拿高薪，企業拿到高績效的共贏結果！
解決：員工流失快，執行力不夠，物料成本浪費嚴重的種種困惑，教你如何一步步盤活人才！
書內附數十個行業設計案例，同時送獨家視頻學習資料！
閱讀更多 企業績效管理家 的文章
